Зайдіть на сайти 5 конкурентів у будь-якій ніші й почитайте, як вони себе описують. Слова однакові, обіцянки однакові, і вже за хвилину ви не пам’ятаєте, хто є хто. За дослідженням Havas Meaningful Brands 2025, людям було б байдуже, якби 78% брендів зникли завтра, і ця цифра щороку зростає.
Найгірше, що всі ці бренди щиро намагаються бути особливими. Кожен вкладає гроші й зусилля, щоб «виділитися», і саме ці зусилля роблять їх схожими одне на одного. Виходить парадокс: що активніше компанія тікає від однаковості, то надійніше в ній опиняється.
Далі розберемо, чому намагання виділитися веде до однаковості та як насправді краще відрізнятися.
Чому спроби виділитися роблять бренди однаковими?
Усе через «пильність конкурентів». У будь-якій маркетинг-стратегії перше, що вам порадять — слідкуйте за конкурентами, переймайте їхні найкращі практики. Саме тому компанії так уважно стежать за суперниками та рефлекторно повторюють їхні рішення: ті додали функцію, ми додаємо дві; ті змінили ціну, ми робимо так само. У підсумку всі рухаються до спільного центру й починають звучати однаково. Що відчайдушніше бренд хоче бути «не таким», то швидше зливається з рештою.
Професорка Гарвардської школи бізнесу Янгмі Мун (Youngme Moon) у книжці «Different: Escaping the Competitive Herd» називає це так: конкурентний тиск породжує конформізм. Компанія помічає, що конкурент додав опцію або знизив ціну, і не може втриматися, щоб не повторити. Продуктів стає дедалі більше, а відмінності між ними дрібнішають майже до абсурду.
Moon наводить просте спостереження про лояльність. Поки американський бренд морозива Häagen-Dazs був чи не єдиним великим гравцем у преміум-сегменті морозива, мати відданих фанатів було легко. Щойно полиця наповнилася преміум-клонами, прихильність почала зникати: варіантів багато, але всі схожі, тож виокремити «свій» бренд уже немає за що. Те саме сталося з телевізорами, йогуртами, кредитними картками: що більше схожих варіантів, то слабша відданість будь-якому з них.
Така ж тенденція спостерігається у тому, як бренди говорять. Усі стали «доступними», «прозорими», «клієнтоорієнтованими». Коли кожен каже одне й те саме, ці слова перестають щось значити.
Згадайте полицю із засобами для прибирання: однакові пляшки, схожі назви, ті самі обіцянки. Маркетолог Том Фішберн (Tom Fishburne), який у 2000-х працював над брендом побутової хімії method, теж згадує цю пастку: його команда зробила ставку на власний характер бренду, бо тягатися з більшими конкурентами масштабом і рекламними бюджетами було марно.
Замість безликих пляшок, method перетворив миючі засоби на стильні предмети, які не соромно лишити на видноті, а фірмовим символом стало мило для рук у формі краплі. Але щойно новий бренд став успішним, конкуренти копіювали його ідеї. Так ринок і перетворився на «Море одноманітності».
Що таке «море одноманітності» і чому про нього заговорили саме зараз?
«Море одноманітності» (sea of sameness) означає стан ринку, де бренди в одній категорії виглядають, звучать і обіцяють однакове. У 2024–2025 роках його загострив ШІ: він зробив «достатньо хороший» контент дешевим і доступним кожному, тож канали переповнилися схожими текстами, візуалами й повідомленнями.
За дослідженням агенції Graphite, частка контенту у вебі, який переважно згенерував ШІ, уже сягає приблизно 50%. Текст, який раніше коштував часу й грошей, тепер з’являється за секунди. Якість такого контенту піднялася рівно настільки, щоб бути «достатньо хорошою» для більшості завдань.
Маркетингова агенція Jan Kelley у переліку трендів на наступний рік зазначає: найбільша загроза для бренду тепер у тому, щоб розчинитися в однаковості. Порада керівникам: загострювати позиціювання, кодифікувати власний голос і мати точку зору, яку не повторить жоден алгоритм.
Чому диференціація через додавання заводить у пастку?
Бо все, що ви додали, конкурент додасть теж. Цю логіку добре описує видання Ciente у матеріалі про диференціацію. Поки ви додаєте функції й знижуєте ціни, конкуренти роблять те саме, і перемоги в цьому змаганні немає ні в кого. Зрештою бренд стає, як формулює Ciente, товаром із логотипом.
Youngme Moon показує той самий механізм на рівні категорії: коли продуктів стає більше, відмінності між ними дрібнішають. Один батончик відрізняється від іншого смаком, обгорткою чи парою грамів білка, і для покупця вони зливаються в одне.
Проте є інший спосіб конкурувати, але разом з тим не втрачати обличчя — і це логіка відмінімання.
Ось як виглядають дві логіки поруч:
Додавання дає відчуття руху: щось робиться, лінійка росте. Але кожна нова функція робить бренд схожим на сусіда по полиці.
Як працює диференціація через віднімання?
Диференціація через віднімання означає свідому відмову робити те, що роблять конкуренти: сказати «ні» сегментам, функціям і запитам, які розмивають фокус. Саме це і є позиціювання — рішення про те, яким ви хочете, щоб вас сприймали.
Американська мережа бургерних In-N-Out тримає крихітне меню роками: не додає до меню ні сніданків, ні курки, ні салатів, хоча зробити це було б легко. Дисципліна тримати меню маленьким і дає впізнаваність.
Відмова завжди відчувається ризиковано. Здається, що ви відмовляєтеся від клієнтів, замовлень, цілого напряму. Саме тому більшість компаній на неї не наважується, і саме тому вона працює.
Американський бренд Patagonia побудував репутацію на конкретних вчинках: у Чорну пʼятницю 2011 року компанія замовила рекламу в The New York Times із заголовком «Не купуйте цю куртку» і пояснила, що бізнес має робити менше речей, але кращої якості.
Американська авіакомпанія Southwest Airlines відмовилася від різноманіття літаків і роками експлуатує лише Boeing 737. Один тип літака спрощує навчання пілотів таобслуговування, а зекономлене перетворюється на нижчі ціни та швидші обороти рейсів.
Німецька продуктова мережа Aldi свідомо тримає вузький асортимент: близько 1650 позицій проти понад 30 000 у звичайному супермаркеті, і майже всі вони — власні торгові марки. Менший вибір здешевлює закупівлю й логістику, прискорює покупку, а заощаджене йде в ціну.
Розширити пропозицію легко будь-якої миті, і саме готовність цього не робити, коли всі довкола розширюються, створює відмінність.
Вокер Сміт (англ. Walker Smith), керівник в Kantar, одній із найбільших у світі компаній з маркетингових досліджень, каже: відмінність має бути значущою й мотивувальною, інакше вона нічого не дає. Можна відрізнятися, але якщо різниця банальна, клієнт її не запам’ятає й купить у того, кого впізнав першим.
Сказати «ні» можна на кількох рівнях:
— сегментам, які вам не пасують, навіть якщо вони готові платити
— функціям, які додають конкуренти, якщо вони не працюють на вашу головну обіцянку
— запитам переробити продукт під кожного окремого клієнта
— каналам і ринкам, де ви будете щонайбільше посередніми
У короткій перспективі віднімання справді гальмує: ви ростете повільніше за конкурентів, які беруться за все підряд. Але ті, хто має терпіння, з роками будують такий міцний фундамент, що наздогнати їх або переманити їхніх покупців стає занадто дорого й важко.
Чому компанії не помічають, що вони однакові?
Бо компанія оцінює себе зсередини, тоді як позиціювання живе в голові клієнта. Ще у 2005 році консалтингова компанія Bain & Company у своїх дослідженнях показала цей розрив: 80% компаній вважали, що дають клієнтам кращий за конкурентів досвід, і лише 8% клієнтів із цим погодилися. Вірити у власну унікальність, якої ринок не бачить, і є типова помилка позиціювання.
Це дослідження Bain класичне, йому майже два десятиліття, і воно досі описує знайому картину. Усередині компанії всі впевнені, що продукт особливий. Але зовні клієнт бачить ще один варіант серед десятка схожих.
Помилка зазвичай починається зі способу мислення команди, ще до самого продукту.
Перевірити себе просто: заберіть з усіх рекламних матеріалів логотип і назву. Якщо колега не вгадає, де ваш бренд, а де конкурента, відмінності немає, хоч би що думали всередині команди.
Чому позиціювання вмирає без операцій?
Не вийде вирізнятися сервісом, якщо команда підтримки перевантажена, або швидкістю, якщо процеси до неї не готові. Клієнт одразу відчуває розрив між словами й досвідом.
Zappos дав операторам свободу спілкуватися з клієнтом стільки, скільки треба, запровадив безумовні повернення й оплачував доставку цих повернень. Кожне таке рішення коштувало компанії грошей. Саме вони зробили сервіс Zappos впізнаваним і дали людям привід йому довіряти.
Звідси просте правило: спочатку змініть те, що робите, а тоді розкажіть про це. Якщо швидкість, перебудуйте процеси; якщо підлаштування під клієнта, зробіть продукт гнучким.
Чеклист: ваше позиціювання тримається на відмові чи на накопиченні?
Перш ніж вкладати бюджет у наступну «відмінність», пройдіться по цих питаннях:
Якщо на більшість питань відповідь невпевнена, ваша диференціація, найімовірніше, тримається на додаванні. А отже, працює на однаковість.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
