Ми намагаємось уникати конфліктів: боїмося зіпсувати стосунки, сказати зайве, втратити контроль або опинитися в суперечці, де неможливий компроміс. Тому часто мовчимо або поступаємося.
Вільям Юрі, антрополог і один із найвідоміших фахівців з переговорів, пропонує інший погляд. На його думку, конфлікт сам по собі не є проблемою. Він виникає всюди, де люди мають різні потреби та погляди. Натомість руйнує нас спосіб, у який ми на конфлікти реагуємо.
Понад 45 років Юрі допомагав вести переговори під час політичних криз, страйків, воєн і корпоративних суперечок. У книзі «Можливо: як ми виживаємо (і процвітаємо) в епоху конфліктів» він пояснює, як перетворити боротьбу за перемогу на пошук можливостей. Записали найголовніше.
Найбільший ворог у конфлікті — не людина навпроти
У 2002 році Венесуела переживала гостру політичну кризу. Країна була розділена між прихильниками та противниками очільника Уго Чавеса, протести ставали дедалі масовішими, а переговори постійно зривалися.
Юрі запросили допомогти сторонам відновити діалог.
Під час однієї з зустрічей Чавес почав різко критикувати опозицію та самого Юрі. Найпростіше було б виправдатись або спробувати переконати президента, що він помиляється. Натомість Юрі якийсь час мовчав і спостерігав за власною реакцією.
Цей прийом він називає «вийти на балкон».
Як Юрі це описує? Уявіть, що конфлікт — це сцена, на якій ви граєте одну з ролей. Поки ви всередині подій, вашими словами та діями керують емоції. Уявний «балкон» дає змогу на кілька секунд відійти вбік і подивитися на ситуацію під іншим кутом.
Для цього Юрі пропонує три кроки:
Пауза не означає пасивність. Вона повертає людині право обирати реакцію. В конфлікті нашим головним противником часто стає не співрозмовник, а власна імпульсивність: бажання негайно захиститися, відповісти тим самим або довести, що ми маємо рацію.
💡 Важливе уточнення. Юрі не подає цю історію як приклад ідеально розв’язаного конфлікту — сенс в іншому. Один перемовник не зміг змінити політичну ситуацію у Венесуелі (і навряд чи хтось би на його місці зміг), але йому вдалося не дозволити власній емоційній реакції зруйнувати можливість для діалогу. Саме це автор і називає першим кроком.
Люди майже ніколи не сперечаються про справжню проблему. У чому тоді сутність конфліктів?
Коли доньці автора книжки знадобилася складна операція, батьки мали обрати хірурга. Один з лікарів здався їм різким і нечутливим, тому перша реакція була передбачуваною: треба шукати когось іншого.
Але після паузи Юрі запитав себе, що для родини справді важливо. Виявилося, що суперечка точилася не навколо характеру лікаря. За упередженням щодо нечутливості лікаря стояв страх за життя доньки й потреба бути впевненими, що вона отримає найкраще лікування.
В переговорах важливо не плутати інтерес і позицію:
Наприклад, двоє колег можуть сперечатися про те, хто працюватиме над проєктом (позиція), хоча один хоче професійного визнання (інтерес), а інший боїться втратити контроль (також інтерес). Партнери можуть сперечатися про гроші (позиція), хоча насправді йдеться про безпеку (інтерес) або справедливість (інтерес).
Коли ми захищаємо лише позиції, розмова швидко перетворюється на змагання. Кожен повторює свою вимогу і шукає аргументи проти іншого.
Питання «Що для мене зараз найважливіше?» допомагає перейти від формальної теми суперечки до потреб, які можна задовольнити в різний спосіб.
Юрі з дружиною зрештою погодилися, щоб саме цей хірург оперував їхню доньку. Коли вони відокремили перше враження від головної мети — здоров’я дитини, — змогли оцінити його компетентність і ухвалити правильне в цій ситуації рішення.
Найкращий спосіб переконати людину — не переконувати її
Навіть якщо ви заспокоїлись і зрозуміли власні інтереси, цього недостатньо. Інша сторона також має захотіти рухатися до рішення.
Для цього Юрі пропонує побудувати «золотий міст», або, простіше кажучи, зробити шлях до домовленості прийнятним для співрозмовника.
Зазвичай ми намагаємося змінити чужу думку аргументами. Що сильніше людина опирається, то більше доказів ми наводимо. Але тиск часто дає протилежний результат: співрозмовник починає захищати не саме рішення, а право не підкорятися.
Перший елемент «золотого мосту» — слухати. Не з формальної ввічливості, а для того, щоб розуміти страхи, інтереси та обмеження іншої сторони. Поки людина не відчуває, що її почули, вона рідко готова слухати у відповідь.
Другий елемент — спільне створення рішення. Замість приносити готову пропозицію та переконувати іншого її прийняти, краще разом генерувати варіанти. На етапі брейнштормінгу ідеї не оцінюють одразу: спершу розширюють поле можливого, а вже потім відбирають реалістичні рішення.
Третій елемент — зробити згоду привабливою та безпечною. Навіть вигідна пропозиція може бути неприйнятною, якщо людина сприймає її як поразку. Тому важливо не подавати результати суперечки як капітуляцію співрозмовника.
Довіра після тривалого конфлікту не виникає від однієї розмови. Юрі пропонує створити так зване меню довіри — перелік невеликих конкретних дій, які кожна сторона сприйматиме як доказ готовності рухатися назустріч.
Що це може бути? Наприклад, виконана обіцянка, припинення публічних звинувачень або перший крок до діалогу. Такі сигнали не розв’язують конфлікт миттєво, але допомагають поступово відновити мінімальний рівень довіри.
Влучна порада майже ніколи не працює
Коли людина розповідає про конфлікт, природна реакція — запропонувати рішення. Нам здається, що зовні ситуація очевидна: якщо робота втомила, треба звільнитися, поставити кордони, поговорити з керівником або ігнорувати токсичних колег.
Юрі розрізняє готову пораду й підказки (у формі запитань). Готова порада звучить так: «Тобі треба якнайшвидше знайти нову роботу», «Краще розірви ці стосунки, поки не пізно».
Підказки ж допомагають людині самостійно побачити ситуацію ясніше та знайти власну відповідь.
Поради часто не працюють, бо радник не знає всіх обставин, а людина не відчуває рішення своїм. Крім того, прямі рекомендації легко викликають спротив: співрозмовник починає пояснювати, чому запропонований варіант неможливий, — і ще сильніше переконується у безвиході.
Замість того щоб одразу виправляти ситуацію, Юрі радить слухати й ставити запитання: «Що для тебе тут найважливіше?», «Чого ти боїшся?», «Які варіанти вже розглядала?», «Хто може допомогти?» Так людина переходить від повторення проблеми до пошуку можливостей.
Конфлікти майже ніколи не стосуються лише двох людей
Ми звикли уявляти конфлікт як суперечку між двома сторонами: колегами, партнерами, компаніями, державами. Юрі пропонує дивитися ширше. Навколо майже кожного протистояння є люди, які безпосередньо не сперечаються, але можуть змінити його перебіг. Їх він називає «третьою стороною».
Цю логіку видно, наприклад, в історії страйку шахтарів у Кентуккі в 1970-х роках, до якого як третю сторону залучали Юрі. В затяжному протистоянні між працівниками та керівництвом все вже не зводилося до умов праці. Недовіра була настільки глибокою, що перед обговоренням конкретних домовленостей необхідно було відновити саму здатність сторін вести діалог.
У конфлікт були втягнуті профспілка, родини шахтарів, місцева влада і громада. Це показувало: домовленість залежить не лише від двох сторін за столом, але й від людей навколо них.
Це оточення Юрі також називає третьою стороною. Нею може стати будь-хто, хто допомагає зупинити руйнівну динаміку:
Роль третьої сторони полягає не в тому, щоб дати правильну відповідь або розв’язати конфлікт замість учасників. Вона створює умови, в яких люди знову можуть чути один одного, шукати варіанти й робити невеликі кроки до домовленості.
Чому можливість іноді важливіша за перемогу
На початку книги Вільям Юрі розповідає історію свого діда Едді, який в 13 років разом із родиною залишив Варшаву та емігрував до США. Нове життя він починав з миття вікон, а згодом став винахідником і працював для великих металургійних компаній.
Для Юрі ця історія коротко пояснює поняття можливості. На відміну від оптимізму, воно не означає віру в те, що все неодмінно закінчиться добре. Можливість — це здатність шукати шляхи навіть тоді, коли ситуація здається безвихідною.
Конфлікт (зокрема із собою) звужує наше мислення. Ми починаємо бачити лише два сценарії: виграти або програти, наполягати або поступитися, продовжувати боротьбу або розірвати стосунки. Але саме в цей момент найчастіше зникає з поля зору третій варіант.
Усі інструменти книги працюють на те, щоб його повернути. «Балкон» допомагає змінити власну реакцію, «золотий міст» — зробити так, щоб опонент теж побачив прийнятний вихід, а «третя сторона» — створити умови, за яких цей вихід узагалі можна буде шукати.
Можливість, за Юрі, не обов’язково означає ідеальне завершення конфлікту. Частіше це поступове покращення стосунків, відновлена розмова або перший крок, який дозволяє вийти з замкненого кола. Велика зміна починається з моменту, коли люди перестають сприймати безвихідь як єдиний реалістичний сценарій.
Замість висновків
«Можливо», на відміну від багатьох книжок про переговори, концентрується на здатності помітити момент, коли конфлікт звужує мислення та залишає лише два сценарії: перемогти або програти.
Юрі не обіцяє навчити швидкого владнання конфліктів, а натомість пропонує змінити підхід до запитань. Замість «Як довести свою правоту?» питайте себе: «Яку можливість я зараз не помічаю?» Іноді саме ця зміна перспективи виявляється ціннішою за будь-яку техніку переговорів.
