Менеджмент як професія виник у ХІХ столітті США. Відтоді й до нашого часу менеджери замислюються про те, як ефективніше працювати з командами та будувати сильні бізнеси. А економісти, психологи та бізнес-ментори з усього світу допомагають їм у цьому розібратися.
«Золоте кільце» Саймона Сінека дозволить менеджерам визначити місію компанії та заразити нею всю команду. «5 сил» Майкла Портера завадять конкурентам відкусити шматок вашого прибутку. А економіст Даніель Канеман навчить керівників швидко ухвалювати рішення.
Розповідаємо про найвідоміші та найкорисніші бізнес-теорії.
#1. Модель золотого кільця │Саймон Сінек
Методику «Ціль — вище прибутку» розробив американський бізнес-спікер та автор методик лідерства Саймон Сінек (народився у 1973 році).
У своїй книзі «Почни з "Чому"», Сінек стверджує, що хід мислення лідерів може відобразити модель «золотого кільця». Коло складається із трьох питань: «Чому? Як? Що?». І найталановитіші менеджери рухаються зсередини кола — від «Чому?» до «Що?».
При цьому 100% керівників знають, що вони пропонують клієнтам, і лише мала частина з них запитує, чому компанія розробляє той чи інший продукт.
Розповімо на кейсі Tesla. Глобальна ціль бренда («Чому?») — Прискорити перехід до більш екологічного виду транспорту. Команда Tesla досягає цієї місії, створюючи екосистему, яка включає інновації, унікальний дизайн і в підсумку — продукт (електрокар).
Успіх продукту полягає в амбітній цілі: залишити застарілі погляди на автомобіль у минулому та захистити світ від забруднення навколишнього середовища. Команда з ентузіазмом втілює місію, і споживачі теж хочуть стати її частиною, купуючи електрокар.
Вдалі приклади інших брендів:
- Walmart: «Економимо гроші людям, щоб вони могли жити краще».
- Zappos: «Доставка щастя».
Щоб отримати таку магію зі свого проєкту, менеджеру варто з самого початку глибоко копнути в цілі бізнесу — і далі рухатися «золотим кільцем».
#2. Управління собою │Пітер Друкер
Пітер Друкер (1909–2005 рр.) — американський мислитель і ментор у сфері менеджменту. Він написав 39 книг, а в 1970-х винайшов концепцію, в якій досліджував управління цілями та самоконтроль. Книга Друкера, присвячена цьому питанню, називається «Управління собою».
На думку Друкера, у попередніх століттях мало хто ставив собі за ціль управляти собою. Людина народжувалась із уже накресленим життєвим шляхом: наприклад, сини могли успадкувати підприємства батьків, а роль жінки у бізнесі була незначною.
Часи змінилися. Життя сучасної людини більше не обмежується рамками, тому, як вважає Друкер, важливо навчитися управляти собою.
Для цього поставте собі 5 запитань:
1. Які мої сильні сторони?
Щоб проаналізувати свої переваги, Друкер радить щоразу, коли ви ухвалюєте ключове рішення, записувати очікуваний результат. І за 9–12 місяців порівняти фактичний результат зі своїми прогнозами.
Метод дозволить зосередитись на продуктивності, визначити свої переваги і те, в чому ви не дуже компетентні.
2. Який формат навчання для мене найефективніший?
Шкільна програма не дає людині усвідомлення того, яке навчання підходить саме їй. Відповідь приходить із самопізнанням.
Друкер знав одного генерального директора, який правильно визначив найбільш вдалий для себе формат навчання. Він мав звичку раз на тиждень розмовляти з топменеджерами компанії по дві–три години. Він порушував політичні питання та аргументував різні позиції щодо кожного з них. І гендир, і менеджери обмінювалися ідеями.
Керівник навчався, розмовляючи. Дискусії з розумними людьми допомогли йому розкрити свій потенціал, прокачати лідерські якості, навчитися вибудовувати структуровані стратегії. Завдяки цьому він зміг перетворити неприбутковий сімейний бізнес на провідну компанію у своїй галузі.
3. Які мої цінності?
Друкер радить вибирати компанію, чия корпоративна культура не розходиться із вашими цінностями. Інакше співпраця виявиться непродуктивною: рішення топменеджерів здаватимуться вам неефективними, думки з колегами будуть розходитися, ви почнете критикувати методи спілкування з клієнтами тощо. І в підсумку просто згаєте час.
4. Яка моя приналежність?
Перед відповіддю на це запитання ви вже повинні знати відповіді на попередні: сильні сторони, навчання, цінності. Це потрібно для того, щоб зрозуміти, де ви точно почуватиметеся не на своєму місці. Наприклад, ви два місяці пропрацювали у корпорації зі 1000+ працівників і зрозуміли — це не ваше.
5. Який мій внесок?
Ще у 1950–60-х працівники компаній зверталися до відділів кадрів, щоб ті вказали їм, як планувати свою кар'єру. Але наприкінці 1960-х США все змінилося. Більше ніхто не хотів, щоби хтось керував їхніми діями. Люди почали питати себе: «Яка моя роль у компанії? Яким має бути мій внесок?»
Якщо ви теж замислюєтеся про це, поставте собі 3 запитання:
— Чого потребує ситуація?
— Зважаючи на мої сильні сторони та цінності, як я можу зробити найбільший внесок у компанію?
— Яких результатів мені потрібно досягти, щоби змінити ситуацію?
Друкер пояснює цей підхід на прикладі нового адміністратора однієї лікарні США. Тут завжди було багато людей, але якість обслуговування кульгала. Новий менеджер вирішив за два роки впровадити новий стандарт якості та ввів правило: протягом 60 секунд пацієнт повинен бути оглянутий медсестрою. Відділення невідкладної допомоги цієї лікарні стало взірцем для всіх інших у США.
#3. 5 конкурентних сил │Майкл Портер
Майкл Портер (народився в 1947 році) — американський економіст і професор Гарвардської школи бізнесу.
Аналізуючи ринкову конкуренцію, Портер дійшов висновку, що кожна компанія прагне завадити конкурентам вкрасти її прибуток. Економіст розробив методологію, яка допоможе зменшити частку доходу, що відходить суперникам.
Проаналізуйте ці 5 конкурентних сил перед тим, як ухвалювати стратегічні рішення:
Сила 1. Загроза нових гравців
Коли галузь починає давати прибуток, вона залучає нових гравців. Apple зайшла на ринок з iPod і вкрала ринкову частку у вже наявних продавців, повністю змінивши уявлення споживача про те, як можна слухати музику.
Але якщо рівень вхідного бар'єру в галузь високий, конкурентам буде складніше в неї проникнути та відхопити свою частину. Наприклад, коли ваші клієнти дуже лояльні до вас — це може відлякати нових гравців.
Свідомо підвищуйте вхідний бар'єр, зміцнюючи бренд, патентуючи рішення, вибираючи вигідне географічне становище.
Сила 2. Ринкова влада постачальників
Якщо ваші підрядники мають велику владу, то є ймовірність, що вони встановлять вищі ціни на продукти — і при цьому знизять якість. Але якщо ви працюєте не з одним, а з кількома постачальниками — їхній вплив не буде таким сильним. Ви займете міцнішу позицію на ринку.
Сила 3. Торгова сила покупців
Клієнти стають сильнішими, коли їх мало, а продавців багато. Якщо більшість доходу компанії визначається жменькою покупців, вони матимуть більше важелів впливу на бізнес.
Сила 4. Загрози продуктів-замінників
Усі компанії в індустрії конкурують з іншими галузями, які виробляють продукти-замінники. Наприклад, месенджер замінив електронну пошту. Чим більше таких продуктів — тим сильнішою стає їхня загроза для вашої ніші.
З іншого боку, ви самі можете зробити продукт-замінник і цим розхитати бізнес конкурентів.
Сила 5. Конкурентне суперництво
Конкуренція найбільш висока, коли покупці мають широкий вибір, а між суперниками — мало відмінностей (послуги, продукти). Це означає, що клієнт сприймає ваш товар не як цінність, а як щось, що можна купити. Тому важливо знайти свою конкурентну перевагу та перетворити її на силу.
#4. Модель змін Сатир │Вірджинія Сатир
Вірджинія Сатир (1916–1988 рр.) — американський психолог і психотерапевт. Її модель змін можна використовувати для управління командами. Наприклад, щоб ефективно відстежувати, як зміни впливають на ефективність. Метод налічує 5 фаз:
Фаза 1. Старий статус-кво
Ситуація звична для працівників, кожен знає, чого йому чекати від нового робочого дня. Ефективність — стабільна, іноді бувають невеликі коливання. Деякі члени команди почуваються комфортно в цій фазі, деякі відчувають нудьгу.
Фаза 1A. Відбуваються зміни
Відбувається щось, що порушує процеси та настрої в команді. Наприклад, запуск нового проєкту.
Фаза 2. Супротив
Запуск проєкту сприймається як чужорідний елемент, який порушує комфорт. Більшість працівників чинить супротив змінам, інші — ігнорують їхню актуальність. На цьому етапі люди можуть сидіти у закритих позах, у них може змінитися дихання.
Фаза 3. Хаос
Учасники команди починають поводитись незвично: легко піддаються стресу, ображаються, бояться висловлювати ідеї, почуваються некомфортно.
Деякі працівники можуть бути в піднесеному настрої, відчувати внутрішню силу, генерувати ідеї. Починаються «американські гірки» — одні емоції стрімко минають, з'являються інші. Ефективність падає.
Фаза 3А. Трансформація ідеї
Команда починає шукати вихід із хаосу: як знову відчути землю під ногами? Працівники пропонують ідеї, ефективність починає підвищуватися.
Фаза 4. Інтеграція
Ідеї обговорюються та інтегруються у проєкт. Команда виходить із хаосу. На цій стадії починає формуватись фундамент нової групової ідентичності, яка знову об'єднає працівників.
Учасники команди можуть почуватися непереможними, перебувати в ейфорії, бо нова ідея настільки сильна, що працює як панацея. Позначка ефективності займає найвищу точку.
Фаза 5. Новий статус-кво
Повернення до зони комфорту. Команда звикає до нового середовища і продуктивність стабілізується.
#5. Теорія ухвалення рішень │Даніель Канеман
Даніель Канеман (народився у 1934 році) — ізраїльсько-американський психолог. У своєму бестселері «Мислення швидке й повільне» Канеман запитує: як наше мислення впливає на нас під час ухвалення рішень? Психолог знайшов відповідь у функціонуванні людського мозку. Він поділив його на дві системи.
Система №1 — швидка. Вона має такі функції:
- Несвідоме мислення, рішення приходять автоматично, без зусиль
- Складає 98% нашого мислення
Система №2 — повільна. Її функції:
- Свідоме, контрольоване та раціональне мислення, що потребує зусиль
- Складає 2% нашого мислення
У середньому людина ухвалює близько 35 тис. рішень на день. Вони різні за складністю і важливістю: піднятися сходами або ліфтом, зробити крок ліворуч або праворуч.
Якби нам довелося свідомо опрацьовувати всі ці рішення — у мозку стався б колапс. Тому основне завдання автоматичної Системи 1 — захистити Систему 2, щоб запобігти перевантаженню.
Але що найдивовижніше, наші рішення, згідно з Канеманом, засновані не на другій, раціональній системі, а на першій. Психолог переконаний, що вони виникають швидко — і це можливо завдяки евристиці.
Евристика — будь-який підхід до розв’язання проблеми, який не гарантує досконалості та раціональності, але при цьому допомагає швидко досягти найближчої цілі. Евристика може помилятися, оскільки вона певною мірою упереджена.
Блискавичні рішення, які здаються зручними, — ніщо інше, як ментальні ярлики. Наприклад, HRD проводить співбесіду. До кімнати заходить кандидат. Система мислення 1 видає миттєве судження, засноване на евристиці: «Людина схожа на мене, вона мені подобається». Або «Людина носить окуляри, вона розумна».
Ці ментальні ярлики можуть стати на заваді скласти об'єктивне уявлення про кандидата. Тому використовуйте евристику для розвантаження мозку, але не забувайте про раціональне мислення.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
