Ми щодня ведемо переговори, навіть не усвідомлюючи цього. Переконуємо колегу піти на каву пізніше (а не зараз), пересуваємо дедлайн (бо не встигаємо), шукаємо компроміс з розгніваним клієнтом. Щось вдається, а щось ні.
У складних переговорах спільний ґрунт, тож зрозумівши його та сформувавши кілька корисних навичок, домовлятися стане простіше. У цьому впевнений Гевін Кеннеді — переговорник-практик, який навчив домовлятися понад 20 тис. спеціалістів.
У своїй книжці «Домовитись можна про все» Кеннеді зібрав інсайти про те, як втримати рівновагу в хардових переговорах, коли варто взяти паузу і в яких ситуаціях не варто йти на поступки.
Навчіться перетворювати капусту на морозиво
Наша поведінка у переговорах часто залежить від обставин, в яких вони відбуваються. Особливо це відчувається, коли доводиться робити швидкий вибір, зокрема під тиском ситуації. Без досвіду люди часто дозволяють емоціям диктувати рішення — та програють.
Діти ж, навпаки, вміють обертати цю асиметрію цінностей на свою користь. Дитина точно знає, чого хоче (або чого точно не хоче), та вибиває свої умови, навіть не вдаючи, що її цікавлять ваші інтереси. Наприклад, вимагає морозиво замість капусти на обід, категорично не йдучи на поступки й доводячи іншу сторону до нервового зриву.
У вдалих переговорах обидві сторони знаходять баланс між своїми та чужими цінностями. Те, що для вас капуста, для іншого може бути морозивом. Спробуйте зрозуміти, чого реально хоче інша сторона, і запропонуйте це в обмін на те, що потрібно вам.
Це працює навіть на прикладі побутових угод: наприклад, ви хочете позбутися старого фортепіано, яке займає пів кімнати та збирає пил. Для вас це умовна «капуста». Але для батьків, чия дитина пішла у музичну школу, це можливість меншим коштом закрити проблему з музичним інструментом — тобто «морозиво». Метч!
Найгірше, що ви можете зробити, — погодитися на першу пропозицію
Після виконання важкого завдання людина відчуває щось схоже на ейфорію. Подібні емоції переживають sales-менеджери після першого успішного продажу. Це відчуття є і в переговорах: коли ви приймаєте першу пропозицію, щоби покупець не зірвався та підписав контракт.
Але несподівано: переговорники мають вести переговори. Переговори — це процес, а не миттєва згода. Неприйняття першої пропозиції, очікування, наступні раунди — частина процесу. Прийнята з наскоку пропозиція — без зусиль та переговорів — підриває віру в досконалість угоди. І в себе.
Інсайт: зазвичай людина більше задоволена угодою, яка вимагала від неї зусиль. Поторгуйтеся: так більше задоволення від угоди отримають обидві сторони.
Не скаржтеся, а пропонуйте конструктивне рішення
Люди зазвичай чудово володіють технікою вираження невдоволення. І водночас забувають про головне: запропонувати власне рішення ситуації.
Не висловивши свого бачення того, як розв'язати проблему, ви віддаєте ініціативу іншій стороні. А опонент піклуватиметься про власні інтереси та шукатиме рішення, вигідне йому, а не вам. Ваше завдання — захистити свої інтереси, а не просто виразити невдоволення.
Кеннеді наводить кейс конфлікту виробничої компанії та банку.
Для компанії було критично важливо щоранку отримувати від банку інформацію про свій баланс — без цього операційка стояла. Але ранок за ранком фінансисти банально не могли додзвонитись у банк, щоб отримати ці дані.
Кілька місяців компанія зверталась у банк зі скаргами, вже навіть вирішила розірвати контракт. Коли ситуація дійшла до керівника компанії, він розв'язав проблему одним запитанням «Що потрібно зробити, аби банк сам зранку повідомляв наш баланс?». І запропонував, щоб щодня менеджер банку дзвонив у компанію о 9:05 на спеціальний номер та повідомляв дані. Тож розв'язало затяжний конфлікт просте рішення — не стукати у зачинені двері, а просто попросити їх відчинити.
Не завжди є можливість розірвати ділові відносини, принаймні відразу. Якщо немає реальних важелів тиску, не провокуйте партнерів на нові «непередбачуваності». Здатність людей у великих організаціях потихеньку саботувати роботу системи, щоби помститися «важким» клієнтам, називають «фактором підгаджування».
Не бомбардуйте пропозиціями
Якщо опонент не прийняв вашу пропозицію, не поспішайте закидати його новими умовами. Це може послабити вашу позицію.
Дайте опоненту можливість запропонувати своє рішення та оцініть його з погляду ваших інтересів. Не змінюйте свої умови до того, як отримаєте зустрічну пропозицію.
У переговорах є чотири компоненти:
1. Ваші «вхідні» очікування та умови
2. Те, що ви очікуєте отримати після укладання угоди
3. Початкові умови опонента — їх вам потрібно з'ясувати. Без цієї інформації ви ризикуєте вести переговори з самим собою
4. Останній невідомий компонент — те, чого опонент насправді хоче досягти
Не поспішайте з поступками
Щедрість у поступках — найгірше рішення, коли ви сподіваєтеся добитися поступок з іншого боку. Якщо ви вже поступаєтеся, нічого не отримавши, то навіщо партнеру з переговорів робити те саме? Адже не поспішаючи йти назустріч, він змусить вас до ще однієї поступки.
Два аргументи, чому люди добровільно поступаються:
1. Я на самому початку поступаюся дечим дрібним, щоби послабити опір іншої сторони
2. Хтось повинен підштовхнути човен, інакше переговори не рушать з місця
Добровільні поступки з надією на м'якість іншої сторони призводять до зворотного ефекту — вони роблять опонента ще більш жорстким, адже він відчуває, що може отримати більше, просто чекаючи подальших поступок.
Забудьте про «торг доречний»
Коли покупець бачить фразу «торг доречний», він одразу розуміє, що ви готові знизити ціну. Це ставить вас у слабку позицію, адже покупець ще до початку переговорів знає, що може отримати товар дешевше. Замість того, щоби створити враження, що на товар є попит, ви сигналізуєте, що боїтеся не продати його.
Немає потреби одразу повідомляти, що ви готові до торгів, не дізнавшись про те, наскільки зацікавлений у вашому товарі покупець. Якщо зацікавлений, він сам запропонує свою ціну.
Продавець навіть виграє, віддаючи перший хід у торгах іншій стороні. Щонайменш такій людині потрібно буде подолати психологічний бар'єр, аби збити ціну. А для багатьох людей зовсім непросто розпочати торгуватись.
Гніть свою лінію
Гевін Кеннеді вважає, що про жорсткість у переговорах частіше говорять, ніж її практикують. А ще її плутають з наполегливим хамством.
Проте жорсткість — це про рішучість. Переговорники, які починають з жорстких вимог, часто досягають пом'якшення умов від опонента. А коли зустрічаються дві жорсткі позиції, одна зі сторін зазвичай поступається, щоб уникнути затяжного конфлікту. Водночас м'яка реакція на жорсткий початок переговорів — це шлях до провалу та угоди на невигідних умовах.
Мета жорстких дій — провокувати м'якість у відповідь.
Якщо ви не хочете опинитись у слабкій позиції, відповідайте ще більшою жорсткістю, доки партнер-опонент не стане податливішим. Справедливо і зворотне: якщо ви починаєте з несподівано м'яких вимог, інша сторона, найімовірніше, перегляне свої очікування, посунувши планку вгору.
Замість «ні» кажіть «якщо»
У переговорах «ні» вважається потужним інструментом, але, на думку Кеннеді, більш ефективним є «якщо». Це слово дозволяє встановлювати умови для поступок, що робить ваші інтереси більш захищеними.
Сприймайте переговори як процес обміну: не варто йти на поступки, не отримуючи чогось натомість.
Ідея взаємних поступок прийнятна, допоки ви не припуститеся помилки, віддаючи більше, ніж можете собі дозволити, щоб отримати менше, ніж вам потрібно.
Кеннеді наводить приклад зі співбесіди менеджера до банку. На інтерв'ю кандидат після першого ж запитання керівника одразу ж знизив свої вимоги з £25 000 до £19 000, не встановивши жодних умов. Це послабило його позицію і призвело до того, що він не отримав роботу.
Успішний переговорник натомість міг би сказати: «Якщо ви додасте у гонорар відсоток із зібраних мною боргів та покриєте витрати на бензин, я погоджуся на зарплату в £19 000». Це зберегло б баланс між поступками та вигодами.
Ще приклади:
- «Якщо ви скинете 20% з ціни, я відразу оформлю замовлення»
- «Якщо ви сплатите рахунок до 16:00, ми сьогодні ж відвантажимо товар»
Як упоратися з важким опонентом
Важкі опоненти лише вимагають, не пропонуючи нічого натомість, а ще — виявляють абсолютну непримиренність та прагнуть вас залякати й знизити рішучість.
Відповідати на поведінку важкої людини її ж методами — неефективно, оскільки це робить її дії ще більш нестерпними та перетворює переговори на силове змагання. Зазвичай такі люди реагують єдиним способом: висуваючи дедалі більше вимог. Поводитися з таким типажем переговорників чемно (за контрастом з їхньою поведінкою) теж не допоможе. Тяжкі опоненти бачать у цьому ознаку слабкості та наївності.
Єдине, що можна зробити у дискусії з такими опонентами, — триматися рівно та брати до уваги лише зміст розмови. Намагайтеся проаналізувати аргументи опонента — уважно прислухайтеся до того, що говорять, ігноруючи, як це робиться. Вислухайте його версію подій та з'ясуйте критерії, якими він керується, вимагаючи того чи іншого рішення.
Кеннеді наводить кейс менеджера готелю, який мав власний метод роботи з роздратованими клієнтами. Одразу з порогу, не даючи розгніваному клієнту себе перебити, менеджер казав:
— По-перше, я прошу вибачення за завдані вам незручності. По-друге, я вислухаю вас до кінця. По-третє, я обов'язково виправлю ситуацію.
Менеджер використовував формулювання, яке не лише заспокоювало клієнта, але й дозволяло швидше перейти до розв'язання проблеми.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
