«NYT заробляє мільйони на моделі підписки на статті, чому ми так не можемо?» — приблизно таку думку може приміряти на себе власник невеликого медіа. Проте маленький ЗМІ не може конкурувати з гігантами через різні умови гри, а читаючи про успіх Стіва Джобса, ви не станете як Стів Джобс.
Чому рівняння на візіонерів не допомагають, а навіть навпаки — віддаляють від мети, — у своїй книзі «Досить вже помилок!» пояснив викладач міжнародної бізнес-школи HEC Paris Олів’є Сібоні.
А ми записали найцікавіше.
«Apple успішна, бо Джобс — геній». Хиба атрибуції
Візіонерство та геніальність Стіва Джобса — те, що звикли вважати причиною злету Apple, однієї з найбільших у світі компаній за ринковою капіталізацією. Її історія асоціюється саме з Джобсом — втім, хоча він очевидно відігравав значну роль, на розвиток так само впливали й інші 120 тис. співробітників.
Те, що Apple продовжила зростати й випускає продукцію, яка досі має чималий попит, і після смерті Стіва Джобса, підтверджує хибність думки, що компанія трималася лише на одній персоні.
Втім, історії Apple і Джобса зливаються в нашій свідомості, тому що нам хочеться послухати історії про виняткових персонажів, які відповідають за всі досягнення. Це перша поширена хиба — приписувати здобутки великих компаній та корпорацій одній людині. Зазвичай у звʼязці з цією помилкою йдуть інші — про них далі.
«Маск — геній, тому все, що він робить, — геніальне». Ефект німба
Так само як успіх Apple прийнято вважати заслугою Джобса, досягнення Tesla і SpaceX приписують Маску. Тож ось друге упередження: люди захоплюються взірцем і починають вбачати геніальність у всьому, до чого він доклав руку.
Таку поведінку називають ефектом німба, який вперше описав у 1920 році американський психолог Едвард Лі Торндайк. Цей ефект проявляється таким чином: ми склали позитивне перше враження про особистість людини — і воно накладається на її подальшу діяльність, яку ми доволі часто переоцінюємо.
У хід вступає навіть оцінка зовнішності: наприклад, високих людей статистично сприймають як кращих лідерів (і за інших рівних обставин вони отримують більшу платню). Так само виборці інколи оцінюють кандидатів за зовнішністю: чи достатньо вони презентабельні, щоби бути мерами або президентами.
Торндайк пояснює це як заміщення одного судження іншим: ми використовуємо легкодоступну інформацію (зріст, вигляд), щоб уникнути пошуків відповіді на складніше запитання (наприклад, чи є в людини лідерські вміння).
Повертаємось до культу Маска. Захоплюючись його діяльністю, люди часто опускають такі важливі умови, як робота сотень тисяч працівників, численні гранти й дотації від держави, які отримують його компанії.
Ці деталі явно не дрібниці: без державних контрактів компанії Маска не стали б монополістами у своїх сферах. Tesla Motors Inc., SolarCity Corp. і SpaceX лише до 2015 року отримали від держави майже $5 млрд.
Зі свіжіших даних: у 2023 SpaceX узгодив контракти зі Сполученими Штатами на суму $3,1 млрд. Для порівняння: приблизно стільки ж отримали 9 інших компаній-конкурентів, серед яких — Boeing.
З одного боку, саме авторитетність Маска допомагає компаніям залучати кошти. З іншого — не варто ігнорувати величезну команду, яка працює над узгодженням контрактів. До того ж, якщо держава з якихось причин скоротить підтримку бізнесів Маска, вони очевидно просядуть.
Додамо до цих фактів ігнорування очевидних провалів. Не всі бізнеси Маска успішні: наприклад, не фінансована державою X (раніше Twitter) впала в ціні на 78,7% за два роки після того, як він придбав соцмережу. Серед причин — низка управлінських рішень: масові звільнення персоналу, зміна політики модерації X, надання голосу одіозним персонам під егідою свободи слова тощо.
Сприймати й критично аналізувати роботу (і промахи) Маска заважає думка про нього як про візіонера. Так само схибити можна в оцінці співробітників, яких ви вважаєте обдарованими: нерідко через позитивне враження ігноруються їхні помилки або невдалі рішення.
«Щоби бути геніальним, я маю наслідувати геніїв». Упередження вцілілого
Упередження вцілілого відоме ще з часів Другої світової. Тоді інженери аналізували бойові пошкодження літаків та помітили, що найбільше їх на крилах і хвості. Спочатку вирішили посилити ці ділянки, але угорський математик Абрахам Вальд вказав на помилку. Він зауважив, що аналізуються лише літаки, які повернулися. Насправді потрібно було посилювати ділянки, де не виявили пошкоджень (кабіни або двигуни), оскільки саме такі вразливості часто призводили до втрати літаків.
Упередження вцілілого в наших реаліях працює так: ми часто шукаємо натхнення у видатних особистостях. Але такий підхід приховує небезпеку, адже ми неправильно оцінюємо можливість повторити їхній успіх.
Приклад — феномен Воррена Баффета. Він накопичив один із найбільших у світі статків завдяки підходу, що здається простим і логічним. Баффет радить тримати ці активи десятиліттями, обережно ставлячись до трендів. Наприклад, вкладатись у те, що розумієш, а не в те, в що інвестують усі, та ігнорувати щоденні зміни ринку.
Щороку тисячі інвесторів слідують порадам Баффета, сподіваючись повторити його успіх. Проте реальність така, що більшість із них ніколи не наблизяться до подібних результатів. Це не лише питання знань або стратегії. Успіх Баффета — скоріше виняток, який залежить від сукупності особливих обставин, таланту й часу, які неможливо відтворити.
Наслідування геніальних лідерів у бізнесі, мистецтві чи будь-якій іншій сфері зазвичай закінчується розчаруванням.
В чому хиба? «Баффет геній, і я стану таким, якщо робитиму як він» — не працює. Фішка не в копіюванні дій видатних особистостей, а в адаптації їхніх принципів до власного досвіду, реальності й можливостей.
Чим упередження відрізняються від помилок
Когнітивні упередження та помилки, безумовно, пов’язані, але суттєво відрізняються.
Упередження — це систематичні відхилення в мисленні, які виникають через обмеження нашого сприйняття і когнітивні механізми. Вони повторюються та є передбачуваними. Упередження діють як «програмні збої» нашого мозку, що змушують робити однакові помилки у схожих ситуаціях.
Приклад: ви надмірно впевнені у своїх знаннях, тому часто ухвалюєте важливі рішення, не перевіряючи факти й не тестуючи різні гіпотези.
Помилки — це скоріше разові збої, які трапляються, коли ви ухвалюєте рішення. Причин помилок чимало: від випадковості чи навіть стресу, через який ви припустилися хиб у звіті або здали підряднику чернеткову версію брифу замість фінального варіанту.
Упередження часто лежать в основі помилок. Наприклад, якщо ви ігноруєте нові дані через підтверджувальне упередження (шукаєте лише інформацію, яка узгоджується з вашою думкою), це може призвести до помилкового рішення.
Уявімо, що ви відкриваєте власний кондитерський бізнес і впевнені, що найпопулярнішими будуть батончики з арахісовою пастою. Це припущення ви зробили виходячи з того, що ці батончики люблять ваші друзі, а також з опитування кількарічної давнини, яке підтверджує, що 55% респондентів віддали перевагу саме таким солодощам. Ви вважаєте, що цих даних вистачає, тому робите ставку на батончики — і програєте, бо на практиці зʼясовується, що ваші потенційні клієнти чекали на кокосові тістечка або карамельні чизкейки.
Чому упередження і помилки важливо розрізняти? До них потрібен різний підхід. Упередження часто провокують низку помилок, тому важливо розуміти, звідки ростуть ноги в цих упереджень (можливо, ви приміряли робочі методи Маска до команди маленької компанії — і, вочевидь, це не спрацювало).
Сібоні наголошує, що немає сенсу намагатися знищити всі упередження: у багатьох ситуаціях вони необхідні. Втім, якщо певні упередження (треба брати на роботу тільки людей з досвідом 10+ років) не вперше спонукають вас до провальних рішень, з ними варто працювати. Ось кілька дієвих методів:
- Зрозумійте власні обмеження. Коли ви зізнаєтеся собі, що упередження впливають на вашу роботу і комунікації, можна буде продуктивно з ними працювати.
- Вислуховуйте думки всіх колег, особливо якщо вони різняться. Одностайність у команді також призводить до обмежень і не дає можливості мислити ширше.
- Використовуйте методику «Адвокат диявола». Запропонуйте одному з членів команди (або собі) спеціально висувати контраргументи до будь-якої ідеї. Це стимулює до пошуку альтернативних рішень і зменшує ризик групового мислення.
- Піддавайте свої переконання сумнівам. Регулярно запитуйте себе: «Чому я думаю саме так?» або «Чи можу я помилятися?» Так ви помічатимете приховані упередження та зможете критично їх оцінити.
Помилки можна виправити точково, аналізуючи конкретні ситуації та їхні причини. Наприклад, ви надіслали підряднику не ту версію брифу через недосип і купу зірваних дедлайнів. Можливо, вам пора впорядкувати задачі (наприклад, у Trello) і — вочевидь — нормалізувати робочий графік.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
