Коли день у день працюєш у стабільній компанії, з керівником, який точно на своєму місці, маєш страховку і безплатну англійську, то будь-які зміни викликають стрес. І спочатку в них навіть не хочеться вірити, здається, що хтось просто невдало пожартував. Проходить 10 хвилин — і мозок будує власні сценарії, а далі людина сама не помічає, як починає гортати вакансії в LinkedIn.
Новий керівник, зміна структури, скорочення бюджету, репутаційний скандал — все це сприймається командою як криза. А кожну кризу супроводжують 5 стадій прийняття — і саме від комунікації залежить те, наскільки легко людина їх пройде. В цьому переконана Наталія Левківська, керівниця CSR-проєктів в Astarta.
Що сказати в перші години, чому важливо дати «випустити пару», чим компенсувати втрати та як моніторити реакцію? Далі — покроковий гайд від Наталії про те, як повідомляти команді складні новини.
Скоро в Наталі стартує курс «Внутрішні комунікації».
5 стадій прийняття змін
Кожна людина хоче мати відчуття безпеки — тобто розуміння того, що буде завтра, і можливість планувати роботу/життя. Коли ж відбуваються зміни, у більшості виникає страх та відчуття невизначеності.
Згідно з моделлю Елізабет Кюблер-Росс, існує 5 стадій проживання кризи:
Якщо проблема невелика, людина пролітає ці фази швидко і майже непомітно. У випадку сильного стресу вони проживаються важче та довше. Тому у внутрішніх комунікаціях завжди треба пам’ятати: будь-яка зміна — інший керівник, нові умови, скорочення бонусів або репутаційний скандал — запускає ці процеси. І від того, як ми будуємо комунікацію, залежить, чи пройде команда ці стадії легше.
Діджитал додає ризиків
Сьогодні велика частина нашого життя проходить у соцмережах. Тож будь-яка внутрішня криза має ризик вийти назовні. Якщо раніше витік інформації був винятком, то зараз треба виходити з того, що все стане публічним. Звідси інсайт: мовчання в кризі — найгірший сценарій.
Коли компанія не комунікує, люди починають вигадувати свої версії, накручувати себе, будувати чутки — і всередині, і зовні. Це завжди шкодить більше, ніж коротке й чесне повідомлення. Навіть якщо ви не готові пояснити все, варто хоча б зафіксувати факт події.
Також критично важливо, щоби працівники дізнавалися новини всередині компанії, а не з медіа. Бо якщо люди спершу читають про зміни у Forbes або LinkedIn, і лише потім чують офіційне повідомлення, вони відчувають: «Нас знецінюють, з нами не рахуються».
До змін можна підготуватися
До будь-якої кризи або трансформації реально підготуватися. На такі випадки у вас має бути антикризова команда: CEO, HR-директор, PR-спеціаліст, внутрішній комунікатор, юрист, за потреби — ще відділ безпеки або інші фахівці.
Коли трапляється форс-мажор або плануються зміни, ця команда проводить міт, де обговорює ситуацію й те, що робити далі (антикризовий план).
Є плюс-мінус універсальний алгоритм дій, який можна адаптувати до будь-якої кризової ситуації:
1. Аналіз. Спершу треба зрозуміти, що саме сталося, які причини та в чому ризики.
2. Підготовка меседжів. Важливо заздалегідь продумати, які запитання можуть виникати в людей, і мати готові відповіді.
3. Комунікація. Вийти до команди, все відверто проговорити, пояснити, що відбувається та чого чекати.
4. Дії. Розповісти, які кроки робить компанія, щоб вийти з колапсу, і запропонувати співробітникам компенсацію або підтримку.
5. Вимірювання. Після проходження всіх етапів важливо відстежувати результат, щоб зрозуміти, що спрацювало, а що ні.
З першим повідомленням має вийти людина, яку команда вважає авторитетом: CEO, власник або HRD. Адже від того, хто скаже перші слова, залежить, як їх сприймуть: з довірою чи з підозрілістю.
Важливо говорити простими словами, емпатично, щиро, уникаючи канцеляризмів та холодних формулювань. Наприклад, слова «реструктуризація», «оптимізація» лише підсилюють тривожність.
Емоції можуть бути, особливо якщо вони щирі. В одній компанії був приклад, коли на початку повномасштабного вторгнення тімлід не стримала сліз та відверто визнала: «Ми не знаємо, що буде далі». І ніхто з команди не сприйняв такий прояв емоцій як слабкість, навпаки — це підсилило повідомлення. Команда побачила перед собою не лише керівника, а людину, яка проживає ті самі почуття.
4 типових кризових сценаріїв та як їх комунікувати
Сценарій 1: «Тепер у вас новий керівник»
Кейс:
У команди тривалий час був один керівник, але у певний момент він звільнився. Через деякий час працівників несподівано поставили перед фактом: «Завтра у вас буде новий керівник» — і вже наступного дня відбулася з ним зустріч. Це викликало негативні відчуття в команди, адже її просто поставили перед фактом без попередньої комунікації. Люди почали звільнятися, ефективність впала.
Що може зробити HR, щоб уникнути подібних наслідків?
- Проговорити все завчасно. Люди мають знати про звільнення керівника і мати час «прожити» цю інформацію. Варто пояснити, що саме зміниться, а що залишиться як раніше. Це знімає тривожність.
- Дати чіткий план дій на наступні 1–2 місяці. Якщо є розуміння того, що буде далі, команда почувається стабільніше. Це спосіб утримати співробітників, принаймні тут і зараз.
- Відверто пояснити про наступника — чи це буде зовнішній кандидат, чи компанія розглядає когось із команди. Якщо пропустити цей крок, співробітники почнуть фантазувати: «Ок, наш керівник пішов, значить, його місце може зайняти хтось із нас». І болісно реагуватимуть, якщо станеться інакше.
- Прихід нового керівника не має бути несподіванкою. HR мусить проговорити, коли це станеться і що саме зміниться. Коли вже відомо, хто це буде, розповісти, що це за керівник, де він працював, яка в нього експертиза, чим він може бути корисний. Це краще зробити хоча б за тиждень, щоб команда розуміла, що за людина до них приходить.
Ще один важливий інструмент — 1-2-1 зустрічі з HR. Це спосіб «просканувати» команду: зрозуміти її психологічний стан, страхи та очікування. Якщо компанія ще не визначилась, хто обійме керівну посаду (зовнішній чи внутрішній кандидат), а команда чітко бачить лідера всередині, це сигнал, який варто врахувати. Інакше люди починають втрачати мотивацію та віру в розвиток у компанії — і зрештою йдуть.
Окремо варто працювати з неформальними лідерами, які є в кожній команді. Вони можуть як підтримувати зміни, так і саботувати їх. Конструктивного лідера слід залучати як амбасадора змін, а з «токсика» знімати напругу та не давати поширювати негатив на всю команду.
Як комунікувати з командою, якщо ви — той самий новий керівник?
Перший крок — прозоро озвучити свій roadmap: які дії плануєте, в які терміни та як це вплине на людей. Інакше команда залишиться в інформаційному вакуумі та почне «додумувати».
Основне завдання — завоювати довіру, проте це гра в довгу, не на тиждень і не на місяць. Що може в цьому допомогти?
- Індивідуальні зустрічі. Регулярні розмови раз на 1–2 тижні дозволяють зрозуміти, чи комфортно людині працювати, чи готова вона залишатися, чи все ж налаштована на звільнення.
- Тімбілдинг. Спільні активності допомагають «переключити» колег з робочих питань та дізнатися більше один про одного. Це може бути проста піца-вечірка в офісі, похід усією командою в кіно чи боулінг, спільний квест або виїзд на природу.
- «Пульс-опитування». Після 3–6 місяців потрібно оцінити динаміку настроїв, щоб відстежити, як сприймаються зміни. Тут не забуваємо про анонімність.
Сценарій 2: «Ми об’єднуємо відділи»
Уявімо, що компанія вирішила об’єднати маркетинг- та PR-відділи. Як про ці зміни оголосити командам?
Перш за все — напрацювати єдині меседжі. Їх мають транслювати всі: від CEO, HR та PR — до лінійних менеджерів та лідерів усередині команди. Якщо в компанії реорганізацію називають «оновленням структури», а в соцмережах це звучить як «скорочення» — виникнуть підозри, що хтось когось обманює.
Коли нова структура вже затверджена, а меседжі — сформовані, «на сцену» виходять менеджери команд. Вони стають «амбасадорами змін» та мають транслювати єдину позицію. Найгірше, що може статися, — це коли керівник маркетинг-відділу приходить і каже команді: «Нас з піарниками об’єднують. Я не згоден з рішенням CEO, але нічого не можу зробити».
Тут є два ризики:
- команда втрачає довіру до CEO, бо «керівник каже, що той ухвалює хибні рішення»
- команда втрачає довіру до свого менеджера бо «він слабкий, адже не зміг нас захистити»
Що має бути в кризових меседжах під час структурних змін:
1. Факт — що саме змінюється.
«Колеги, маю для вас важливу новину. В компанії вирішили об’єднати наш PR-відділ з командою маркетингу».
2. Причина — чому компанія ухвалила таке рішення.
«Це потрібно, щоб ми говорили з ринком і всередині компанії в одному стилі. Зараз у нас часто дублюються завдання, а об’єднання допоможе робити все швидше та більш злагоджено».
3. Наслідки — що це означає для нас. Тут важливо знайти позитивний момент і підсвітити його.
«Ми всі залишаємося в команді. Просто тепер будемо планувати частину проєктів разом із колегами з маркетингу. Ніяких скорочень не буде. Ваша робота й далі дуже важлива, і без PR-експертизи ця зміна не матиме сенсу».
4. Що далі — які кроки робитиме компанія, які очікувані результати, які строки. Якщо терміни названі, дуже важливо їх дотримуватися.
«Наступного тижня ми покажемо нову схему, де буде видно, хто за що відповідає. Протягом місяця ми разом із маркетингом налагодимо новий формат роботи: спільний календар, щотижневі зустрічі та нову систему обміну інформацією. А вже в наступному кварталі запустимо перший спільний проєкт».
Коли люди чують неприємні новини, в них виникають емоції, які треба випустити. Дайте колегам час, щоб вони наговорились між собою. Тільки після цього вони будуть готові до більш раціонального діалогу. Каналами для фідбеку можуть бути зустрічі, онлайн-чати, анонімні анкети тощо.
В будь-якій ситуації давайте людям підтримку. Наприклад, якщо під час структурних змін планується скорочення, запропонуйте аутплейсмент, кар’єрні консультації, рекомендаційні листи для тих, хто залишає компанію.
Останній етап — моніторинг реакції. Як люди адаптуються до змін, що їм заважає, чи є ризик звільнень, конфліктів тощо. Інструменти стандартні — опитування, фокус-групи, one-to-one зустрічі.
Що буде, якщо ці кроки пропустити?
У мене був досвід з компанією, яка найняла консалтерів, плануючи скорочення. Співробітників не поінформували ні про сам факт змін, ні про причини. Комунікація зводилась до індивідуальних співбесід з «чужими» людьми. Новини розповсюджувалися чутками. Результат — тривога, недовіра й напруга всередині команди, які залишалися ще довго після того, як компанія формально вийшла з кризи.
Сценарій 3: «Ми прибираємо корпоративи, заморожуємо бонуси, скорочуємо соцпакет»
Якщо компанія скорочує бюджет, люди завжди сприймають це болісно, бо в них забирають те, що вже було. Перша думка: «Нас недооцінюють, значить, ми не допрацьовуємо», «Скоротили соцпакет, отже, я не так і потрібен компанії. Може, мене скоро звільнять».
Важливо правильно пояснити, чому компанія йде на такі кроки. Не просто «урізали, бо урізали», а «урізали, щоб…». Наприклад, щоби збалансувати зарплатний фонд, або щоби спрямувати кошти на допомогу ЗСУ. Коли люди бачать, що за цим стоїть цінність, негативне сприйняття зменшується. Можна спиратися на ринкові тенденції, пояснюючи, що схожі кроки зараз роблять і інші компанії. Але тут треба бути обережним: з одного боку, це знімає відчуття несправедливості, а з іншого — може підсилити тривогу: «У всіх все так погано, а що далі зі мною буде?».
Друге правило — спершу пояснити, а вже потім скорочувати. Інакше колеги можуть подумати: «Рішення ухвалили без нас, значить, нас не поважають».
Третє — дати альтернативу. Бо найгірше — коли просто забрали й нічого не дали натомість. Це одразу знижує цінність компанії та штовхає людей шукати інше місце, де «цінують більше». Якщо забрали страхування, можна домовитися про партнерські знижки в клініках або організувати щорічні чекапи. Якщо прибрали корпоративи — замінити їх меншими подіями протягом року, щоб у команди все одно залишалися моменти, коли вони зможуть побути разом у неформальній обстановці.
Головне завдання в ситуації зі скороченням бюджету — не просто зекономити, а зберегти довіру та залученість людей.
Сценарій 4: «У нас репутаційна криза»
Невдалий продукт, на який скаржаться клієнти, рекламний або PR-кейс, який зачепив чутливі теми, судові справи чи банально фейкова новина, яка розлетілася в соцмережах. Репутаційний скандал — це завжди гостра ситуація. І якщо вона виникла, перш за все потрібно працювати зсередини.
Реакція має бути максимально оперативною: від кількох годин до доби. Затягування лише погіршує ситуацію, адже починаються чутки, які нагнітають страх і недовіру. Люди можуть думати радикально: «Компанії кінець, бо про неї пишуть в інтернеті, її продукцію вже ніхто не купуватиме, і взагалі скоро всіх звільнять». Або ж почнуть звільнятися самі, щоб не бути причетними до скандалу.
Як комунікувати репутаційну кризу?
На початку — зафіксувати факти.
Меседж у перші години може звучати так:
«Ми знаємо про ситуацію. Тримаємо руку на пульсі та будемо інформувати про подальший розвиток подій».
Більше на старті говорити не треба. Важливо не виправдовуватися, не перекладати провину і не говорити «це не ми». Інакше компанія матиме вигляд «безпорадної жертви». Для співробітників це сигнал, що топменеджмент слабкий та не контролює ситуацію.
Коли буде більше даних, можна додати деталей:
- що саме сталося (факти, підтверджені компанією)
- які кроки вже зроблено, щоб виправити ситуацію (наприклад: «ми зняли продукт із продажу», «запустили внутрішнє розслідування», «змінили рекламні матеріали»)
- що це означає для співробітників та клієнтів (продукт замінять, клієнти отримають компенсацію, робочі місця під загрозою не перебувають)
- які наступні дії та терміни (до якого часу компанія дасть остаточні висновки або покаже результат роботи)
Важливо показати ще й турботу про людей. Наприклад:
«Ми цінуємо вашу роботу і хочемо, щоб ви чітко знали, що відбувається. Жодних прихованих скорочень або покарань не буде».
Компанія має показати, що проблема під контролем, дії вже запущені, є конкретний план виходу з кризи. Це знижує рівень страху та повертає відчуття стабільності.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
