Менеджмент часто романтизують: більше впливу, вища ЗП, більше можливостей.
Але в реальності це про інше — рішення, які не можна відмотати назад, відповідальність, з якою іноді залишаєшся сам на сам, і про постійний вибір між тим, що простіше, і тим, що справді потрібно бізнесу.
Юрій Голянич — генеральний менеджер і член правління Biosphere Corporation, де керує напрямами Household і «Міжнародний бізнес». Він відверто розповів нам про реалії буднів топменеджера. Ви дізнаєтеся, чому одні фахівці досягають C-level, а інші — застрягають на рівні middle, чи можна повністю відійти від мікроменеджменту і де межа між «ще подумати» й «вже діяти». Також ми запитали в Юрія, що він думає про сучасні тренди: відмову від опитувань 360, повернення до офісів та свідоме нехтування вертикальною кар'єрою з боку скілових спеціалістів.
Скоро в Юрія стартує курс «Менеджмент для керівників» у Laba.
Про перехід від middle до C-level
У певний кар'єрний момент, щоб рухатися далі, недостатньо просто добре виконувати свою роботу. Потрібно почати ризикувати, передусім у рішеннях і в комунікації. Це про готовність брати відповідальність і висловлювати власну позицію, навіть якщо вона не збігається з думкою керівництва.
Саме в такі моменти проявляється управлінський потенціал. Стає зрозуміло, що людина має:
1. власну точку зору, яка базується на експертизі
2. достатньо внутрішньої стійкості, щоб не боятися конструктивної конфронтації
3. здатність ставити інтереси бізнесу вище за власний страх
Це може викликати напругу або навіть конфлікти, але водночас саме такі ситуації змінюють ставлення до вас. Вам починають більше довіряти, давати складніші задачі, і це відкриває можливості для зростання.
Найчастіше бар’єром стає не відсутність компетенцій, а небажання брати на себе ризик і виходити за межі «зручної» поведінки. Як із цим працювати? Навчіться говорити «ні». Коли людина перестає автоматично погоджуватись і починає аргументовано (не з позиції опору) відстоювати свої погляди, це часто стає точкою зростання.
Важливо лише, щоб ця конфронтація залишалася конструктивною — умовно, «доходити до червоної лінії, але не перетинати її». Якщо ви не дійдете до цієї умовної межі, то ніколи не зрозумієте, де потенціал та скільки ви могли б отримати від такої комунікації. Водночас треба вміти вчасно зупинитися. Детальніше про це поговоримо на курсі в розділі «Переговори».
Як самому менеджеру зрозуміти, що він готовий до C-level? Це питання не про чек-лист навичок, а про внутрішній вибір. Ключове — чесно відповісти собі, чого хочеться більше: стати топменеджером чи мати комфортне професійне життя. І тут важливо: обидва варіанти нормальні, не всі мусять прагнути до C-level.
Ставши топом, у певний час ви можете стикнутися зі станом «управлінської самотності», бо навіть маючи команду, у фінальній точці менеджер ухвалює рішення сам, що створює постійний тиск. І якщо ви маєте внутрішній запит на це, тоді є сенс рухатися далі. Якщо ж важливіше стабільність і баланс — це теж усвідомлений та цінний вибір.
Про мікроменеджмент і контроль
Я не дуже вірю в концепцію «вийти з операційки» та відпустити контроль. Наприклад, CEO розшифровується як Chief Executive Officer, де Executive означає «виконавчий». Якщо людина повністю виходить з операційної діяльності — вона вже не менеджер. Це стосується будь-якого керівника і навіть власника бізнесу.
Водночас не вся операційна робота однакова. Є процеси, які можна автоматизувати або делегувати: наприклад, рутинні задачі, аналітику, частину комунікацій. Проте є рішення, де без глибокого занурення не обійтися. Наприклад, почалась нова війна → виросли ціни на нафту → здорожчала сировина. Компанії потрібно підвищувати ціни, і в кожне підвищення менеджеру треба вникати: на скільки відсотків, на який вид продуктів. Від цього залежить прибутковість бізнесу, і без мікроменеджменту тут не обійтися.
Якщо ж говорити про постійний контроль кожного кроку колег — це скоріше сигнал про проблеми з процесами, командою або ж самим керівником. Завдання топменеджера — забезпечити результат. Він може побудувати систему з цілей та KPI під наявну команду або зібрати нову, але в центрі має бути не контроль, а ефективність. Щоб її досягнути, важливо розуміти сильні та слабкі сторони кожного в команді та вчасно втручатись або щось змінювати там, де це потрібно. Іноді достатньо поставити кілька запитань, щоб людина відчула впевненість і повноваження діяти далі. Це не мікроменеджмент, а нормальна управлінська робота.
Про емпатію
В управлінні її потрібно чітко розділяти:
Керівник має бути емпатичним до людини й водночас вимогливим до результату. Проте навіть якщо є проблеми з ефективністю, це все одно можна проживати емпатично, і саме цього часто бракує в нашій управлінській культурі. Парадокс у тому, що навіть нерезультативна людина все одно заслуговує на емпатію. Бо іноді проблема не тільки в ній — можливо, це була помилка керівника: неправильне очікування або передчасне підвищення.
Приклад з футболу. Один тренер поставив молодого, недосвідченого воротаря на важливий матч, щоби підтримати його і показати довіру. Але за перші 20 хвилин команда пропустила три м’ячі — і тренер замінив воротаря.
Саме рішення поставити гравця було правильним. Рішення замінити, коли стало зрозуміло, що він не справляється, — теж правильне. Але тренер навіть не повернув голови до нього, коли той йшов з поля, — і це була помилка.
В управлінні важливі не тільки рішення, але й ставлення. Це про те, як ви розмовляєте з людьми. Важливо пояснювати свої кроки, не персоналізувати проблему, не звинувачувати, а фокусуватися на суті. Тоді навіть складні рішення — наприклад, звільнення — можна прожити коректно і безболісно. І навпаки: правильні рішення, реалізовані без емпатії, можуть мати негативні наслідки.
Про системне мислення
Для мене один із найяскравіших показників системного мислення — це те, як керівник управляє часом: своїм і команди.
Роботу з бізнесом можна розкласти на систему регулярних зустрічей — стратегічних, квартальних, щомісячних, щотижневих, one-to-one. І все це реально запланувати в календарі на рік уперед із конкретними датами й часом. Важливо щоб ці зустрічі відбувалися в один і той самий день і час — це створює ритм, передбачуваність і відчуття безпеки для команди. Календар — простий, але дуже показовий індикатор системності. Почніть з нього.
Про «пожежі» в бізнесі
Якщо щось «горить» — це майже завжди внутрішня проблема, навіть якщо тригер зовнішній. Війна в Ірані, стрибок цін на нафту, подорожчання логістики — може статися що завгодно. Але якщо це перетворюється на кризу, яка вибиває бізнес із колії, — значить, система не була до цього готова.
Найчастіше це про занадто оптимістичне планування: в бізнес-плані закладено сценарій «все буде добре», але не враховані ризики та немає запасу міцності. Тому перше — потрібно «гасити пожежу», а друге, і важливіше — переглянути підхід до планування.
Потрібно працювати з ризиками: визначати найбільш ймовірні та критичні, закладати їх у модель і створювати буфер — фінансовий та часовий. Тоді навіть якщо щось піде не так, це буде проблема, але не пожежа.
Про інтуїцію
Рішення варто ухвалювати не лише на основі даних і не лише на інтуїції, а на їхньому поєднанні.
Покладатися тільки на інтуїцію — занадто ризиковано, а якщо спиратися тільки на дані — рішення можна не ухвалити взагалі, бо їх завжди або недостатньо, або вони суперечливі.
Зараз бізнес стикається з так званими «чорними лебедями» — подіями, яких ще не було в сучасному контексті. Людство вже переживало пандемії та війни в Перській затоці, але це було давно, тож історичні дані не нададуть вам готових відповідей. Крім того, кожна нова криза створює простір невизначеності, де немає точних сценаріїв. Саме тут вмикається інтуїція як поєднання досвіду, знань і управлінського чуття.
Моя особиста пропорція — 70/30:
Про межу між «ще подумати» й «вже діяти»
Я орієнтуюсь на класика Джеффа Безоса, який радить розділяти рішення на два типи — зворотні та незворотні. Якщо рішення можна відмотати назад, його потрібно ухвалювати швидко. Це ті ситуації, де помилка не критична і її можна виправити без серйозних наслідків.
Натомість незворотні або складно зворотні рішення потребують часу. Тут важливо зібрати думки команди, проаналізувати дані, зважити ризики — і лише після цього діяти.
Фактично це про правильний розподіл уваги керівника. Чим сильніша команда, тим більше зворотних рішень вона може ухвалювати самостійно. І тоді фокус топменеджера зміщується на дійсно важливі речі — ті рішення які не можна «переграти».
Про масштабування бізнесу
Масштабування — це один зі способів розвитку: коли у вас уже є бізнес-модель, яка працює, і ви її повторюєте або тиражуєте через франшизу чи вихід на нові ринки. Однак це не тільки про стратегію, але й про управлінські якості:
Саме ця комбінація і визначає, чи здатен бізнес до масштабування.
Про зростання від 50 людей до 500
При такому переході перестає працювати майже все, що працювало раніше. Не в тому сенсі, що стає гірше, а в тому, що змінюються самі принципи роботи. Те, що трималося на особистому контролі, знанні людей та «ручному управлінні», далі не масштабується.
Ключове питання — чи можна ваш бізнес пояснити й відтворити. В цьому сенсі хорошим тестом є франшиза. Якщо ви можете описати свою модель так, щоб стороння людина зрозуміла її за короткий час і була готова заплатити за можливість її повторити, — значить, система працює. Якщо ж бізнес виглядає як складна, незрозуміла конструкція — він не готовий до масштабування.
Другий критичний фактор — команда. Масштабування потребує людей, які самі здатні мислити масштабно і брати на себе більше. І тут часто виникає обмеження: сильні фахівці на одному рівні не завжди можуть «розтягнути» свою ефективність. У результаті компанія змушена будувати нові процеси та команди з нуля.
Справжнє масштабування — це коли ви переносите наявну модель, процеси та людей на новий рівень. Якщо ж кожен новий напрямок доводиться будувати окремо, фактично з нуля, — ви створюєте не одну масштабовану компанію, а декілька різних бізнесів.
Про звичку, яку варто заборонити
Це публічна критика людей, бо вона руйнує довіру, демотивує та не розв’язує проблеми.
Є просте правило, яке всі знають, але не завжди дотримуються: хвалити публічно — розбирати помилки приватно:
Про оцінку команди
Ключове — не інструмент, а середовище. Люди, які безпосередньо виконують роботу, майже завжди знають, де є проблеми та в чому їхні причини. Питання в тому, чи готові вони про це говорити.
Тому завдання керівника — створити безпечне середовище, в якому люди можуть відкрито ділитися зворотним зв’язком. Формалізовані інструменти, як опитування 360, з’явилися тому, що у великих компаніях складно зібрати інформацію інакше. Вони допомагають оцифрувати дані та отримати загальну картину. Але формалізація часто «вимиває» суть: люди не завжди пишуть те, що думають насправді. Тому найефективніший спосіб — це жива комунікація:
1. Регулярні one-to-one зустрічі хоча б раз на місяць. Це скоріше зустріч ваших колег із вами, де вони мають можливість висловити все, що їм наболіло. Якщо ви задасте правильний friendly-тон, люди будуть ділитися тим, чого ніколи не скажуть у формальному опитуванні.
2. Post-action review — спільні обговорення складних ситуацій. Наприклад, на щомісячних бізнес-рев’ю команди презентують результати. Якщо з’являється проблема, я не розбираю її одразу, щоб не забирати час. Ми її фіксуємо і повертаємось окремо вже вузькою командою, яка безпосередньо залучена. Я одразу кажу: «Я не збираюся нікого карати, розповідайте як є». Це знімає напругу і дозволяє перейти до чесної, предметної розмови, в процесі якої ми знаходимо причини та рішення.
Про тренд повернення в офіси
Я особисто люблю працювати в офісі — для мене це спосіб розділяти роботу і приватне життя. Навіть під час ковіду я приїжджав в офіс та працював там один. Зараз також основну роботу, в тому числі відеозустрічі, я намагаюся проводити в офісі. Поза ним — лише листування або індивідуальні розмови з мобільного.
Офіс дає те, чого складно досягти онлайн: живе спілкування. Це не тільки про робочі питання. Це про контакт із людьми, small-talk, big talk, обмін новинами, енергією, які не відбуваються на дзвінках, це про можливість «відчути» команду.
Разом із тим, не можна ігнорувати нову реальність. Зараз багато процесів дійсно можна ефективно робити віддалено. Якщо хтось з особистих причин не може працювати з офісу, завжди можна знайти компроміс. Ключовим є не формат, а результат. Якщо людина працює віддалено і при цьому доступна, залучена і виконує свої задачі — це ок, якщо ні — жоден формат не допоможе.
На мою думку, оптимальний варіант зараз — гібрид. Наприклад, середа, четвер, п’ятниця в офісі й 2 дні віддалено. Це дає баланс між ефективністю і гнучкістю.
Про роботу не заради задоволення, а заради стабільності
Цей тренд має дві сторони: він може означати більш зрілий вибір або сигнал про проблеми всередині компанії.
Якщо йдеться про токсичне середовище — це проблема керівника. Завдання менеджера — не створювати токсичну культуру або вчасно з нею розбиратись. І якщо люди не йдуть, навіть коли їм погано, — це ще більший сигнал того, що щось не так.
Якщо з культурою все ок, але людині не подобається її робота — це тема для one-to-one і також сфера відповідальності керівника. Потрібно створити середовище, щоб людина виговорилась і ви могли разом знайти рішення.
Водночас лояльність до компанії сама по собі — це нормально. Особливо в складні часи люди можуть свідомо обирати стабільність замість ризику. І це окей, якщо мається на увазі усвідомлений вибір, а не вимушене «терпіння».
Я іноді навіть раджу людям сходити на співбесіди — подивитися, що відбувається на ринку, порівняти й повернутися з власним висновком. Це допомагає чесніше подивитися на свою ситуацію та, як не парадоксально, почати більше цінувати свою компанію.
Про небажання ставати керівниками
Ця тенденція має різні причини. З одного боку — зміна пріоритетів та цінностей. Для багатьох зараз важливіший не статус або дохід, а відсутність зайвого стресу і можливість витрачати більше часу на особисте життя. Це усвідомлений вибір — і це ок.
Але є також інша причина — більш тривожна. Іноді люди не хочуть ставати менеджерами тому, що бачать, як виглядає ця роль у компанії. Наприклад, якщо директори з маркетингу змінюються щороку, бренд-менеджер навряд чи захоче рухатися на цю позицію. Він розуміє, що це нестабільна роль з високими ризиками й що через рік, можливо, доведеться шукати нову роботу. В такій ситуації люди обирають залишатися на своїх позиціях — більш передбачуваних та безпечних. І в цьому випадку це вже проблема компанії. І тут важливо не пояснювати, а показувати на практиці, що керівна роль може бути здоровою та цінною.
Про вигорання та баланс
За свою кар’єру я не раз підходив до межі вигорання. В мене є простий спосіб з цим працювати: я одразу планую коротку поїздку. В цей час повністю відключаюсь від роботи. Але важливо розуміти: це не розв’язує проблему вигорання. Це швидка допомога, щоб зняти симптоми.
Якщо виснаження стає системним, потрібно змінювати щось глибше: не роботу, а підхід до неї. Для мене це про свідоме управління часом та енергією. Я намагаюсь чітко розділяти час, коли працюю та не працюю. І не просто пасивно відпочивати, а балансувати різні типи активностей, які мене заряджають. Це спорт, вивчення італійської мови, читання, бізнес-зустрічі, які не пов'язані з роботою. Викладання в Laba для мене — це теж частина такого балансу.
Крім цього я намагаюся дбати про базові речі — здорове харчування, сон 7–8 годин — і не компромісити на цьому. Все це про енергію, і саме вона визначає, наскільки ти здатен справлятися з викликами в роботі — ухвалювати рішення і витримувати навантаження.
Про тиск відповідальності
Я часто думаю про президента і військових — у них набагато вищий рівень відповідальності й тиску. У порівнянні з цим у бізнесі інший масштаб. Навіть складні етапи (скорочення, оптимізація витрат), можна проходити спокійно, якщо діяти раціонально і з повагою до людей.
