5 років тому головною проблемою компаній було втримати людей: спеціалісти стрибали між роботодавцями та диктували свої умови. Сьогодні все виглядає інакше. Через війну, інфляцію та AI люди вже не так легко змінюють роботу і більше цінують стабільність.
Разом із ринком трансформуються команди й підхід до роботи. Зумери тепер теж хочуть бути керівниками, офіси повертаються, а менеджери вчаться не лише керувати задачами, але й помічати вигорання, працювати з тривогою та будувати довіру.
Розпитали у Марини Шананіної, Staff Engineering Manager at Preply, що зараз відбувається на ринку праці:
— що вона думає про нову потребу людей в стабільності, чотириденку, AI та інші тренди
— чи реально мотивувати людину грошима
— чому люди вигорають навіть у хороших компаніях
— яку одну звичку варто заборонити всім менеджерам
Марина має 12+ років досвіду в управлінні інженерними командами та проєктами, а скоро в неї стартує курс People Management у Laba.
Про тенденцію залишитися на роботі, навіть якщо та не влаштовує
Світ зараз дуже непередбачуваний: війна в Україні, інфляція, складна ситуація у світі, істерія навколо AI — все це створює багато тривоги. Тому люди природно шукають острівець стабільності, який дасть їм відчуття впевненості й можливість спокійно оплачувати рахунки. Для багатьох таким острівцем стає робота.
Я справді помічаю тенденцію job hugging («обійми роботи») — коли люди стали довше залишатися в компаніях саме через потребу в безпеці. Іноді співробітнику комфортно і він свідомо не хоче нічого змінювати. Але бувають інші ситуації: коли людині не подобається її роль або компанія, і вона, можливо, і хотіла б спробувати щось нове, але боїться ризикувати.
Що робити менеджеру, щоби повернути залученість?
✅ Бути достатньо близьким до своєї команди. Розуміти, чим вони живуть, що їх турбує, що виснажує. Робити регулярні check-ins не лише про задачі, але й про те, як люди почуваються загалом.
✅ Шукати нові челенджі всередині компанії. Пропонувати нові проєкти, зони відповідальності або навіть горизонтальні переходи, якщо людина втратила інтерес до своєї ролі.
Для роботодавців тенденція job hugging має як плюси, так і мінуси. Відплив кадрів справді сповільнився, але водночас з’явилась інша проблема: залучати нових спеціалістів стало складніше. Частина людей виїхала з України, частина пішла в ЗСУ, а багато хто просто не хоче змінювати роботу, якщо вже має стабільність і зрозумілі умови.
Про ринок кандидата і роботодавця
У 2020 кандидати почувалися комфортніше. Людина могла буквально за один день отримати офер від іншої компанії та перейти туди. Або прийти до свого менеджера і сказати: «У мене є офер на +$1000 — давайте щось із цим робити». І бізнеси були змушені або терміново шукати додатковий бюджет, або прощатися з фахівцем.
Зараз ринок точно на боці роботодавця. Число вакансій скоротилось, а отже, у кандидатів менше вибору. Якщо раніше людина могла обирати між кількома компаніями та оферами, то зараз саме роботодавець має більше можливостей диктувати умови.
Це помітно навіть по зарплатних очікуваннях. Кілька років тому ринок дуже сильно драйвився кандидатами, а зараз баланс змінився. Раніше фахівець міг прийти й озвучити будь-яку суму, і це реально впливало на ринок — зарплати росли, створювалась певна інфляція. Зараз кандидат так само озвучує свої очікування, проте роботодавець у відповідь виставляє рамки, в яких готовий рухатися. І спеціалісти частіше погоджуються на ті умови, які пропонує компанія.
Водночас є окрема категорія людей, на яких зміни майже не впливають — це топові фахівці, їх небагато — близько 5%. Якщо сильний спец виходить на ринок, то серйозних проблем із пошуком роботи в нього, швидше за все, не буде навіть зараз.
Про повернення до офісів
Мені здається, що адекватні та лояльні до своїх людей компанії в Україні не будуть примушувати команду ходити в офіс щодня. Після масованих обстрілів вимагати приходити на роботу о 9 ранку — просто не по-людськи.
Навпаки, зараз важливо дати співробітникам більше простору: можливість доспати, пізніше почати або взяти пів дня відпочинку, якщо потрібно. Це сильніше впливає на залученість, ніж будь-яке примусове повернення в офіс — люди відчувають, що компанія та менеджер про них реально турбуються.
У Preply ми побачили, що офіс допомагає краще зберігати людський зв'язок і відчуття команди. В нашому хабі в Барселоні ми поступово повертаємо людей в офіс: є певна кількість днів на місяць, які вони мають проводити там.
В Україні не форсуємо, але дуже заохочуємо офісний формат. Для цього намагаємося створювати середовище, в яке людям хочеться приходити добровільно: це і дрібнички, як безплатна кава та снеки, і afterwork-зустрічі щочетверга, коли ми щось їмо разом і просто неформально проводимо час. Під час блекаутів офіс для багатьох став точкою підтримки, бо там стабільний інтернет, світло і нормальні умови для роботи.
Люди реагують на офіс по-різному: комусь такий формат справді потрібний та зручний, а комусь — ні. У нас є приблизно 20% співробітників, які ходять в офіс майже щодня. Є велика частина людей, які приходять раз на тиждень — здебільшого в четвер (afterwork-зустрічі працюють!). Але є й ті, хто майже або взагалі не ходить в офіс.
Зараз ми вже наймаємо людей переважно в тих локаціях, де розташовані наші хаби. Але це правило з’явилося лише кілька років тому. У нас є колеги з різних куточків України, і зараз ми точно не змушуємо їх переїжджати. Мені взагалі здається, що якщо компанія спочатку наймала людину в remote-форматі, а потім раптово змінює правила гри та вимагає релокації — це не дуже здоровий підхід. Натомість можна запрошувати людей приїжджати в офіс як у відрядження, щоби побачитися з командою та провести час разом. Але без примусу.
Про 4-денний робочий тиждень
Технології та AI справді допомагають нам працювати швидше. Однак це не зменшує навантаження — навпаки, очікування до людей зростають. Якщо раніше на якусь задачу потрібно було кілька днів, то тепер очікується, що ти зробиш її за кілька годин.
Я думаю, що в майбутньому роботи ставатиме тільки більше, тому не вірю в 4-денний робочий тиждень. Бачу лише один сценарій, в якому це реально могло б працювати, — оновлення законодавства на рівні країни. Наприклад, якщо робочий тиждень офіційно скорочується з 40 до 35 годин або вводиться якийсь загальний формат коротших робочих днів.
У цьому питанні велику роль відіграє менталітет. В Іспанії, наприклад, природно існує культура сієсти, повільнішого ритму життя, більше фокуса на балансі. У нас зовсім інший контекст. Українці дуже працелюбні, в нас інший темп і ставлення до роботи. Тому я думаю, що без системних змін це не спрацює. Люди все одно будуть або допрацьовувати у свій «вихідний», або просто виконувати задачі понаднормово в інші дні. В результаті це не скоротить реальне навантаження.
Про тенденцію відмовлятися від вертикальної кар'єри
Я бачу дуже різні кейси: є люди, які хочуть йти в менеджмент, а є ті, кому це взагалі не цікаво. Але чесно — так було завжди. Я в менеджменті вже 10 років — і не можу сказати, що раніше всі масово хотіли ставати керівниками, а зараз раптом перестали.
📌 Особливо це помітно в IT. Для багатьох розробників основна мотивація — цікаві проєкти, складні задачі, зарплата, технічна експертиза. Менеджмент — це вже зовсім інша спеціалізація: більше стресу, більше роботи з людьми, більше невизначеності й відповідальності. І таке далеко не всім подобається.
Тому я б не сказала, що зараз людей, які хочуть бути менеджерами, стало менше. І я точно не бачу якоїсь глобальної тенденції, що зумери не хочуть брати на себе лідерські ролі.
Наприклад, зараз у мене в команді є людина з Gen Z, яка готується стати лідером технічної команди. В нас було кілька претендентів, але саме цей наймолодший співробітник виявив найбільше бажання брати на себе таку відповідальність.Тому вертикальний розвиток — це більше питання не покоління, а особистого інтересу до подібного типу роботи.
Водночас зараз в IT з’явилася ще одна цікава тенденція. Через істерію навколо AI частина розробників починає більше цікавитися лідерськими ролями якраз для того, щоб «застрахуватися».
Якщо суто технічну частину роботи AI потенційно може автоматизувати досить швидко, то лідерство, робота з людьми, управління командами — це поки що значно складніше замінити. До того ж усі досі хочуть, щоб ними керувала людина, а не алгоритм. Я дуже сподіваюся, що принаймні за мого життя ми не дійдемо до ситуації, де менеджером стане штучний інтелект.
Про AI та команди
За останні кілька місяців AI дуже сильно виріс — моделі стали значно розумнішими, а поріг входження в задачі помітно знизився. Завдяки AI люди можуть самостійно робити те, для чого раніше була потрібна вузька технічна експертиза. Наприклад, сьогодні навіть без глибокого технічного бекграунду можна писати код за допомогою AI. Це змінює щоденні процеси та підхід до наймання.
У Preply раніше на технічних інтерв’ю класичним етапом було coding interview — коли людина прямо під час співбесіди писала код і розв’язувала задачу в реальному часі. Зараз замість цього ми використовуємо AI-coding етап. Тобто кандидат виконує завдання не «вручну», а використовуючи AI-інструменти. Сама професія формально не змінилася — це все ще роль розробника, але очікування від неї зовсім інші. Ми вже не очікуємо, що людина буде постійно писати код руками.
Водночас я не думаю, що AI просто замінить розробників або зробить людей непотрібними. Він може запропонувати рішення для проблеми або допомогти швидше виконати задачу, але відповідальність за те, чи це рішення правильне, все одно лежить на людині.
І саме тому зараз, на мою думку, дуже сильно виграють senior-спеціалісти. Вони можуть швидше розв’язувати більше задач, але головне — мають розвинений скептицизм і достатньо досвіду, щоб оцінити: AI видає щось справді валідне чи просто впевнено генерує нісенітницю. У junior-спеціалістів цього досвіду менше: вони теж можуть працювати швидко, але ризик помилок значно вищий.
Якщо говорити про навички майбутнього, то для мене зараз ключове — це здатність дуже швидко адаптуватися та вчитися. Світ змінюється настільки швидко, що часу «розкачатися» вже просто немає. Коли нові AI-тули та моделі з’являються буквально кожні кілька тижнів, у людей виникає певний супротив. Це нормально, але зараз дуже важливо не закриватися від AI, а вчитися з ним працювати.
Про вигорання
Перед вигоранням завжди з’являються сигнали. Це може бути що завгодно: людина перепрацьовує, їй перестали подобатися задачі або ж накладаються особисті проблеми й навантаження на роботі. Завдання менеджера — не просто побачити, а допомогти людині самій це усвідомити й зреагувати.
В моїй команді, наприклад, є співробітники, в яких у Performance Development Plan записано, що їм потрібно вчитися балансувати навантаження. І це не тому, що я перевантажую їх задачами. Навпаки — ці люди настільки «горять» роботою, що самі беруть на себе більше, а потім вигорають.
📌 Я теж така — «горю», періодично вигораю, а потім, як Фенікс, повертаюся назад. Це постійна робота над собою: вчитися помічати не момент, коли ти вже вигорів, а стан за кілька кроків до цього.
Менеджер має знати, що в конкретного співробітника є така схильність, і регулярно перевіряти, чи не забагато він на себе бере.
Про мотивацію
Найбільша ілюзія менеджерів — це віра в те, що людей можна надовго замотивувати грошима. Я часто чую це на інтерв’ю з керівниками: «Співробітник був незадоволений — ми підняли йому зарплату, і все стало добре». Але не дуже в це вірю. Підвищення зарплати збільшує задоволеність і залученість максимум на 1–2 місяці, а потім працівник повертається до попереднього стану.
Нас драйвлять дуже різні речі: когось — цікаві проєкти, когось — амбітність, нова відповідальність. Багатьох мотивують люди поруч, коли в тебе класна команда.
Менеджер не може взяти й увімкнути співробітнику мотивацію кнопкою, але може зрозуміти, що саме надихає конкретну людину, і допомогти їй розвиватися в цьому:
Для мене мотивація — це не про «як змусити працювати краще». Це про те, наскільки роль, середовище та задачі збігаються з тим, що людині насправді важливо.
Про ілюзії керівників
💫 Ілюзія №1: «Я точно знаю, як правильно»
Менеджери настільки звикають ухвалювати рішення, що починають вірити: саме їхній спосіб — найкращий.
Рішення — давати людям простір розв’язувати задачі по-своєму. Іноді вони можуть помилятися, але саме так команда росте. А іноді — навпаки, дивує цікавими рішеннями, які перевершують усі очікування.
💫 Ілюзія №2: «Я маю знати відповіді на все»
На керівній позиції часто виникає відчуття, що ти маєш бути тим, хто знає рішення для будь-якої проблеми.
Менеджерам важливо дозволити собі бути звичайними людьми. Визнати, що ти можеш чогось не встигати або не мати готової відповіді. Іноді набагато сильніше для команди — чесно сказати: «Я не знаю, як це вирішити. Давайте подумаємо разом».
Про звичку, яку варто заборонити всім менеджерам
Одразу давати готову відповідь, коли людина приходить із проблемою або питанням. Ця звичка блокує розвиток. Коли керівник одразу дає рішення, команда звикає не думати самостійно, а просто приходити «за правильною відповіддю».
Про AI-інструменти, які реально економлять час
Найбільше я використовую Claude, який забирає на себе частину щоденних задач. В ньому я веду knowledge base, щоб ШІ розумів, хто я, чим займаюсь, як працює моя команда, — і міг допомагати мені в контексті моєї роботи.
Наприклад, у мене автоматизована підготовка до one-on-one зустрічей. Щоранку система сканує мій календар, дивиться, які міти в мене заплановані, і готує коротке summary по кожній людині: над чим вона зараз працює, про що ми говорили минулого разу, які є блокери й на що варто звернути увагу.
Календар постійно забитий — і часу на глибоку підготовку просто немає. Коли в тебе є саммарі, яке можна прочитати за кілька хвилин і швидко повернутися в контекст людини — це дуже економить час і покращує якість самих зустрічей.
