Коли почалася пандемія, британський гігант споживчих товарів Unilever зіткнувся з жорстким дисбалансом: у деяких цехах (наприклад, із виробництва мила) роботи стало в рази більше, тоді як в інших напрямах працівники залишилися без діла. Замість масового найму чи скорочень компанія відкрила внутрішню платформу, через яку за кілька місяців перекинула понад 8000 працівників на нові завдання. Команди збирали з людей у різних країнах під конкретні задачі, не зважаючи на те, у якому відділі вони працюють.
Те, що Unilever зробила в кризу, поступово стає нормою. Посада перестає бути головним способом організувати роботу. На її місце приходить інша логіка: компанія дивиться насамперед на навички людини, а назва її посади відходить на другий план.
Цю модель називають кар’єрною решіткою (на противагу класичній карʼєрній драбині). У статті розберемо, чому класична структура стає неактуальною для сучасних умов, як компанії збирають команди за навичками, що цьому заважає і з чого почати HR-у.
Чим кар’єрна решітка відрізняється від кар’єрної драбини?
У кар’єрній драбині людина рухається лише вгору, а статус і винагорода прив’язані до посади, чим вища посада — тим більше бонусів. Решітка дає рости в кількох напрямах відразу: угору, вбік і по діагоналі. Цінність працівника тут визначають його навички та досвід, тоді як назва посади відходить на другий план.
Метафору корпоративної решітки запропонувала Кеті Бенко (Cathy Benko), на той час Chief Talent Officer у Deloitte. У книжці «The Corporate Lattice» вона описала драбину як спадок індустріальної доби, коли престиж і доступ до влади залежали від рівня, який займає працівник. Чим вище ти стоїш, тим більше в тебе інформації, впливу й грошей. Її висновок був доволі різкий: для сучасної економіки ця жорстка вертикаль уже не годиться, і стара метафора драбини відпрацювала своє.
Концепція пролежала на полиці більш як десятиліття, але про неї довелося через штучний інтелект, що ламає звичну структуру, і дефіцит кадрів, який змушує шукати таланти всередині компанії замість рекрутингу ззовні. Різницю між двома моделями добре видно в порівнянні:
За логікою карʼєрної решітки підвищення стає одним зі сценаріїв розвитку, а не єдиним можливим. Аналітик може поглибити експертизу й лишитися на тому ж рівні з вищою зарплатою, перейти в суміжний напрям або очолити проєкт без формальної посади керівника. Для людини це більше шляхів зростання, для компанії — гнучкіша команда, яку можна швидко переналаштувати під нову задачу.
Чому кар’єрна драбина перестала працювати?
Якщо коротко — щаблів стає менше. Компанії зменшують структуру й прибирають прошарок середніх менеджерів під тиском ШІ. За даними Korn Ferry, 82% рад директорів і керівників планують скоротити до 20% штату протягом трьох років. Коли щаблі і посади зникають, рости вгору фізично немає куди.
Тут є зворотний бік, який легко проґавити. Роджер Філбі, Global Lead People Strategy у Korn Ferry, попереджає: ліквідація середньої ланки створює небезпечний вакуум всередині компанії. Організація втрачає внутрішній зв'язок: нагорі залишається лише керівництво, на самому низу — автоматизовані процеси та підрядники, а між ними утворюється величезний розрив. Його оцінка така: «Ця структура здається простою, а процеси в ній — швидкими. Проте насправді вона надзвичайно крихка й вразлива». Без середньої ланки нема кому передавати культуру й вирощувати наступних керівників.
Закрити вакансію ззовні теж усе важче. За даними SHRM, 68% HR-фахівців не можуть закрити позиції на повну ставку, а 42% ще й не втримують наявних штатних працівників. Виходить, що вгору рости нема куди, а ззовні нема кого взяти. Залишається одне: рухати людей, які вже є.
Як влаштована команда, де фахівців підбирають за реальними компетенціями, а не за назвами посад?
Роботу розкладають на завдання й проєкти, а потім підбирають під них людей за навичками, незалежно від відділу. За даними Deloitte, 63% керівників визнають, що працівники вже й так зайняті проєктами поза своїми посадовими інструкціями. Посада стає радше точкою старту, ніж рамкою.
Тепер замість питання, хто обійме вакантну посаду, керівник з’ясовує, які навички потрібні для задачі і хто в компанії їх має. За тими ж даними Deloitte, лише 19% керівників і 23% працівників досі вважають, що роботу найкраще структурувати навколо посад.
Якщо розкласти умовний дизайн на складові, можна будувати модель, що шукає експертів під компоненти роботи замість людей під посаду. Наприклад, для лендингу окремо потрібні дослідження аудиторії, тексти, візуал і верстка, і кожну частину може взяти своя людина з відповідною навичкою. Так робота перестає бути нероздільним блоком, прив’язаним до одного працівника, і її легше перекидати між людьми.
Що таке внутрішній маркетплейс талантів і як він збирає команди за навичками?
Це внутрішня платформа, що зводить працівників із проєктами, ролями й менторством за навичками, ніби біржа всередині компанії.
Unilever через таку платформу перекинула понад 8000 людей під час пандемії. Окрім цього, компанія вивільнила 300 000 годин роботи. Цікава деталь: 60% залучених почали працювати поза національними кордонами. Команди збирали з людей у Канаді, США, Британії та Німеччині під конкретні бізнес-задачі, не зважаючи на те, у якому офісі формально сидить працівник.
У французького виробника електрообладнання Schneider Electric внутрішнім маркетплейсом Open Talent Market користуються 89% працівників. Завдяки йому фахівці понад 13 тис. разів підключалися до проєктів в інших відділах.
Платформа дає працівникові знайти нові можливості усередині компанії, і саме це допомагає утримувати людей в компанії. Схожою логікою користувалася й Google у проєкті Project Chameleon, заохочуючи людей переходити між командами заради нового досвіду. А Coca-Cola застосувала машинне навчання, щоб знаходити приховані можливості для власних співробітників і складати з них команди швидше.
Джонні С. Тейлор-молодший, президент SHRM, підсумовує, що компаніям треба фундаментально переосмислити, як вони знаходять і вирощують таланти. Готова до таких змін структурно лише кожна п’ята компанія. Ця динаміка і пояснює, чому решітку поки бачать частіше в презентаціях, ніж у реальних оргструктурах: погодитися з ідеєю легко, перебудувати посади, ролі й систему оцінки людей — довго й болісно.
Що заважає компаніям перейти на решітку?
Головний гальмівний механізм — менеджери, які притримують своїх людей. За даними Deloitte, 46% керівників опираються внутрішній мобільності, бо бояться втратити команду. Додають проблем стара логіка посад і стимулів та культура, у якій перехід людини між відділами сприймають як переманювання кадрів. Жодна платформа сама собою цього не змінить.
Аналітики IDC підтверджують: широке впровадження маркетплейсів талантів гальмує саме культура. Усередині компаній досі живе відчуття, що відкритий доступ до людей фактично означає крадіжку кадрів між підрозділами, а самі працівники бояться ризикнути поточною роллю.
Як HR-у почати будувати кар’єрну решітку?
Перший крок — навести лад зі структурою й стимулами. Розкладіть роботу на проєкти, опишіть потрібні навички, відкрийте внутрішні ротації, а менеджерів преміюйте за те, що вони віддають таланти на проєкти. Платформу для збігу навичок із задачами варто купувати чи розробляти останньою, коли в компанії вже є культура руху.
Роджер Філбі, британський експерт із корпоративного управління, радить будувати горизонтальні шляхи розвитку поряд із вертикальними. Найпростіший вхід у тему — це ротації: вони ефективні, а впровадити їх можна без дорогих платформ. Почати варто з малого, щоб люди й менеджери звикли до самої ідеї руху, і вже потім масштабувати на всю компанію.
Покроковий план для HR-а:
- розкладіть ключові процеси на окремі завдання та проєкти
- опишіть, які навички потрібні для кожного завдання
- відкрийте внутрішні ротації й короткі проєкти для всіх охочих
- перебудуйте оцінку менеджерів: винагороджуйте за розвиток і «експорт» людей
- почніть із менторства — це найменш ризикований спосіб запустити зміни
- платформу для збігу навичок із задачами додавайте, коли набереться масштаб і виробиться культура переходу
Найчастіша помилка на старті — почати з покупки дорогої платформи, поки в компанії ще немає внутрішніх проєктів, на які можна піти. Тоді люди реєструються, а вакансій і проєктів для них немає, і весь процес зупиняється. Тому спершу варто наповнити «біржу» реальними завданнями й переконати менеджерів виставляти туди роботу, а вже потім автоматизувати збіги.
Додатково: які сервіси та платформи використовувати для метчингу навичок і проєктів?
Для автоматизації та зручного переходу на модель кар'єрної решітки компанії використовують спеціалізований софт — внутрішні маркетплейси талантів (Internal Talent Marketplaces). Це цифрові платформи, які працюють за логікою біржі: вони фіксують компетенції та зводять працівників із проєктами, новими ролями чи менторством на основі їхніх реальних навичок.
Провідними світовими рішеннями у цій категорії є спеціалізовані AI-платформи на кшталт Gloat та Fuel50. Вони автоматично аналізують профілі навичок користувачів, допомагають бачити дефіцит компетенцій у командах і пропонують персоналізовані варіанти розвитку для працівників (короткострокові проєкти, менторство, зміна ролей). Іншим потужним гравцем є платформа Eightfold AI, яка за допомогою свого інструменту Project Marketplace автоматизує метчинг працівників із внутрішніми завданнями компанії на основі аналізу великих масивів даних про таланти. Також для цих цілей часто залучають систему Phenom, яка пропонує комплексний Intelligent Talent Experience, поєднуючи кар'єрне планування для співробітників із розумним пошуком внутрішніх кандидатів під потреби організації.
Для компаній, які вже побудували свою інфраструктуру на базі комплексних HR-екосистем, логічним кроком є використання вбудованих модулів. Окрім інструменту Workday Talent Marketplace, який фокусується на глибокій аналітиці людського ресурсу та інтелектуальному підборі навичок, на ринку популярне рішення SAP SuccessFactors Opportunity Marketplace. Ця хмарна система дає працівникам прозоре бачення їхнього розвитку, пропонуючи персоналізовані рекомендації щодо навчання, менторства чи нових ролей у межах організації. Схожі можливості горизонтального руху та внутрішньої мобільності надає платформа Cornerstone, яка робить особливий акцент на поєднанні навчання (L&D) з кар'єрними треками, а також хмарний сервіс ClearCompany, що допомагає координувати розвиток та продуктивність фахівців на єдиній платформі даних.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
