У закупівлях є відомий інструмент — матриця Краліча. Вона створена для того, щоб розділити всі товари бізнесу на чотири категорії, залежно від їхньої важливості та дефіцитності: стратегічні (топ по важливості за обсягу), важільні (де можна вигідно торгуватися), дефіцитні (вузькі місця) та некритичні (усе інше).
На практиці цей інструмент часто використують неправильно, адже менеджер цілий тиждень сортує товари, щоб просто красиво розкласти їх по цих чотирьох кутках на слайді. На презентації керівництво задоволене, але минає місяць — і відділ закупівель продовжує купувати все так само, як і роки до цього.
І така історія доволі типова. За спостереженням консалтингової компанії GEP, більшість команд успішно роблять лише цей перший, найпростіший крок — розкидають товари по категоріях. Але сама по собі класифікація не економить гроші. Наступні обов'язкові етапи — глибокий аналіз ринку постачальників та повна зміна тактики переговорів під кожен квадрант, значна частина компаній просто пропускає.
Ця стаття — практичний інструктаж про те, як довести аналітику до реальних результатів у закупівлях. Ви дізнаєтеся:
— як рознести товари й послуги по 4 квадрантах
— матриця vs ABC-аналіз: у чому різниця та коли що застосовувати
— як просканувати постачальників через «5 сил Портера»
— як оцифрувати реальну економію у грошовому еквіваленті
— яких типових факапів варто уникнути, щоб аналітика не залишилася просто красивим слайдом
З яких чотирьох фаз складається метод Краліча?
Пітер Краліч із McKinsey описав цей підхід у Harvard Business Review ще 1983 року. Його логіка проста: ви оцінюєте кожну закупівлю за ціною питання (вплив на прибуток) та ризиком дефіциту (наскільки важко товар дістати). На перетині цих двох критеріїв якраз і виникає відома сітка з чотирьох квадрантів, але намалювати її — це лише перший крок.
Повний метод Краліча вимагає пройти весь шлях: спочатку розсортувати товари по квадрантах, потім проаналізувати ринок постачальників, далі зважити сили на переговорах і на фініші прописати чіткі плани дій для кожного типу закупівель.
Вплив на прибуток показує, наскільки категорія важлива для грошей компанії. Ризик постачання показує, наскільки складно і небезпечно її купувати. Разом вони й задають чотири квадранти.
За цими осями всі закупівлі розкладають на чотири типи. Стратегічні (strategic) — дорогі й мають високий ризик дефіциту. Важільні (leverage) — важливі для прибутку компанії, але доступні на ринку з великою пропозицією. Вузьке горло (bottleneck) — дрібні за грошима, але з високим ризиком зриву поставок. Некритичні (non-critical) — дешеві товари, які легко дістати.
Проте завжди треба враховувати, що квадрант змінний. Краліч наводив приклад, як за кілька років вугілля перейшло з некритичних у стратегічні, тому класифікацію треба регулярно оновлювати.
Як рознести категорії по квадрантах за справжніми критеріями?
Класифікація товару — це найпростіша частина методу Краліча: намалювати дві осі й розкидати по них категорії може кожен. Далі йдуть складніші етапи, бо треба аналізувати ринок постачання і вибирати стратегію. Плюс оцінки часто субʼєктивні, тому менеджери схильні завищувати «стратегічність» категорій. Замість того, щоб ділити закупівлі суб'єктивно «на око», варто спиратися на чіткі показники методології.
Фінансовий вплив оцінюйте за обсягом закупівлі, її часткою у загальних витратах компанії та її роллю для якості продукту чи росту бізнесу. Ризик постачання вимірюйте загальною доступністю товару, кількістю продавців на ринку, наявністю альтернативних матеріалів або можливістю виготовити їх власними силами. Аналіз цих факторів підкаже, наскільки високим чи низьким є рівень загрози та витрат для кожної категорії, і де саме на схемі вона має опинитися.
Чим матриця Краліча відрізняється від ABC-аналізу?
В основі ABC-аналізу проста трирівнева схема: розділити всі товари компанії на категорії А, В та С залежно від бюджету на них. Група А — це ключові витрати, В — помірні, а С — найдешевші дрібниці.
ABC-аналіз дивиться на закупівлі лише з одного боку — фінансового. Він просто ранжує товари за витратами й показує, де витрачається найбільше грошей (зокрема, група А, яка забирає близько 80% бюджету на кількох позиціях).
Матриця Краліча додає другий, критично важливий вимір — ризик постачання. Саме завдяки цьому вона веде бізнес далі, перетворюючи цифри на конкретні кроки. Якщо ABC-аналіз — це просто констатація факту, де ваші гроші, то матриця — це інструмент, який перетворює ці дані на готові рішення.
Рівень концентрації грошей добре видно на прикладі самого Краліча: лише 5 із 470 закуплених позицій з'їдали понад 60% загального бюджету компанії, який становив 135 млн доларів.
На практиці це працює як чітка послідовність: спочатку ABC-аналіз підсвічує найдорожчі категорії товарів, а вже потім матриця оцінює їхні ризики. Оцінка витрат забирає небагато часу, але її результати стають фундаментом для розподілу за квадрантами.
Як оцінити ринок постачання через пʼять сил Портера?
Друга фаза аналізу — це визначення балансу ринкових сил. Тут потрібно чітко з'ясувати, хто насправді диктує умови на переговорах і має виграшну позицію: ви як покупець чи ваш постачальник.
Розібратися в цьому допомагає класична модель «П'яти сил Портера», яка наочно показує, звідки саме контрагент бере свої важелі впливу. Щоб оцінити ситуацію, подивіться на ринок очима аналітика: скільки у вас є альтернативних продавців, чи дорого вам обійдеться розрив стосунків і перехід до іншої компанії, чи існують взагалі аналоги цього товару і чи важко новим гравцям зайти у цю нішу, щоб збити монополію.
Пʼять сил у розрізі закупівель:
- Сила постачальників — скільки альтернатив і наскільки унікальний продукт
- Сила покупця — ваш обсяг закупівель і кількість джерел
- Загроза нових гравців — наскільки легко новим постачальникам вийти на ринок
- Загроза замінників — чи є чим замінити матеріал (продукт)
- Суперництво на ринку — наскільки жорстко постачальники конкурують між собою
Ця оцінка чітко визначає стратегію переговорів. Якщо сила на боці постачальника (мало альтернатив, унікальний продукт, дорого змінити партнера), варто будувати міцне партнерство. Якщо ж сильніший покупець (ви купуєте багато, а продавців повно), можна сміливо тиснути на ціну й вибивати кращі умови.
Яка стратегія працює в кожному квадранті?
Кожен квадрат матриці потребує своєї тактики. Для важільних товарів це жорсткі тендери й вибивання знижок завдяки вашим обсягам. Для стратегічних — довгострокове партнерство та спільне планування. У вузьких місцях (дефіцитних) головне — безпека: тут шукають альтернативних продавців і створюють страхові запаси. А некритичні позиції просто автоматизують, щоб не витрачати на них час. Спроба діяти всюди однаково — це гарантована втрата і грошей, і стабільності.
Зверніть увагу на останню колонку. У Краліча рівень ухвалення рішення різний для кожного квадранта: стратегічні позиції веде топменеджмент, вузьке горло — керівники відділів, важільні — головний закупівельник, а рутинні дрібні закупівлі спокійно делегують рядовим закупівельникам. Це знімає з менеджера навантаження: не кожне рішення треба тягнути на верхній рівень.
Стратегія «робити самим чи купувати» — теж конкретна дія. В одному кейсі Краліча компанія знайшла малих спеціалізованих постачальників і перейшла від власного виробництва деталей до закупівлі, бо так вийшло дешевше.
Різниця між тендером і партнерством важлива на практиці. Для важільних категорій ринок насичений, тому конкуренція між постачальниками сама тисне ціну вниз. Для стратегічних усе інакше: альтернатив мало, і агресивний тендер лише зіпсує відносини з тим, від кого залежить безперервність постачання. Тут виграє довгий контракт і спільне планування обсягів.
Як це виглядає на чотирьох категоріях:
📑 офісний папір — багато постачальників, дрібна частка у витратах. Низький ризик, низький вплив, отже некритичні. Стратегія: автозамовлення та мінімум уваги
☣️ спеціальний реагент від єдиного заводу, сума невелика, але зрив поставки зупинить виробництво. Низький вплив, високий ризик, отже вузьке горло. Стратегія: страховий запас і пошук іншого джерела
♨️ основна сировина з великою часткою у витратах і кількома сильними постачальниками. Високий вплив, високий ризик, отже стратегічні. Стратегія: довгий контракт і спільне планування
🔖 стандартна упаковка — велика частка у витратах, але на ринку є десятки взаємозамінних компаній. Високий вплив, низький ризик, отже важільні. Стратегія: регулярні конкурентні тендери та постійний тиск на ціну
Одна й та сама категорія у двох компаній може опинитися в різних квадрантах: усе залежить від частки у витратах і ситуації на ринку. Тому чужу готову матрицю не копіюють: її щоразу будують під свою структуру закупівель.
Які типові помилки застосування матриці Краліча?
Помилки повторюються з компанії в компанію. Найпоширеніші:
- Зупинятися на квадрантах. Класифікація без наступних фаз лишається слайдом. Доводьте кожну категорію до аналізу ринку й вибору стратегії.
- Плутати постачальників із категоріями. Матриця будувалася для сегментації категорій закупівель, а не постачальників. Один постачальник може закривати позиції з різних квадрантів, тож єдина оцінка по ньому вводить в оману.
- Підміняти вплив на прибуток витратами. Це завищує великі низькомаржинальні категорії і топить важливі дрібні позиції.
- Вважати класифікацію постійною. Ринок рухається, тому позиціонування треба переглядати. Те саме вугілля з прикладу Краліча свого часу перемістилося в інший квадрант.
- Завищувати «стратегічність». Коли закупівельник переконаний, що всі його постачальники стратегічні, компанія отримує дорогі ресурсомісткі відносини з малим впливом на прибуток.
- Перевантаження оцінюванням. Складні бальні системи та коефіцієнти лише ведуть до паралічу аналізу. Більшості команд цілком достатньо простого поділу: вплив і ризик бувають або високими, або низькими.
Як вбудувати матрицю в щоденні рішення?
Чеклист: як зробити матрицю робочим інструментом:
Бажаєте отримувати дайджест статей?
