У тексті «6 сценаріїв, як стати HRBP» перехід з рекрутингу — один із найскладніших. Рекрутеру для цього потрібно зробити потрійне сальто:
– забути про швидкі результати й налаштуватися на довгостроковий вплив
– зрозуміти, як бізнес заробляє та витрачає, а не лише з яких ролей та команд складається
– навчитися говорити з керівництвом на рівних, щонайменше перейти зі стилю «я принесу вам синьйора» до «того, кого ви шукаєте, не існує в природі, і ось 5 причин чому»
Ірина Гращенкова, яка нині працює в Macpaw HRBP та спеціалісткою з Organizational Development, цей шлях пройшла. Це було понад 5 років тому, але ви здивуєтесь, наскільки мало змінилося з того часу.
Про перехід з рекрутингу в HR Business Partnering, з медіа — в IT (спершу аутсорс, а потім — продукт) Ірина погодилася детальніше розповісти для Laba. Текст буде цікавим для всіх, хто будує карʼєру в HR або рекрутингу, але не знає, куди та коли робити наступний крок. Спойлер: поспішати не варто.
З медіа в IT із короткою зупинкою в банку
Коли я йшла з рекрутингу в HR, я йшла не на нову роль, а на людину, на керівника. Спочатку з великого медіахолдингу, де працювала в рекрутингу, перейшла в банківську сферу. Мені зробили дійсно гарний офер, та я встигла попрацювати один чи два тижні. А тоді побачила у Facebook пост від людини, яка була радником для цілої бізнес-групи, в тому числі й для медіахолдингу, в якому я працювала раніше. Цей керівник перейшов в IT-компанію та набирав команду.
Я розуміла, що мені буде доволі складно перейти з рекрутингу в HR. Уже тоді мало хто серйозно сприймав світчерів. Але я все ж таки написала, пройшла відбір, погодилася на меншу ЗП. Це мало сенс, бо я розуміла: якщо потрапляю в команду до цієї людини, то здобуду досвід, якого більше ніде не знайти.
Коли я написала і сказала, що готова і буду рада приєднатися до команди, виявилося, що ось такий джун, як я, був дуже доречний — бо операційної роботи було багато.
Перехід до HR передбачувано став викликом, але є нюанси
#1. Зміна ролі: від орієнтованої на результат — до орієнтованої на процес
Порівняно з рекрутингом, де результат своєї роботи бачиш доволі швидко, HR був викликом: потрібно було звикати до більш відкладених у часі результатів.
Мені потрібно було перейти від ролі, орієнтованої на результат, до роботи, орієнтованої на процес. Спочатку я перейшла на роль HR Generalist, там було багато операційної роботи й адміністрування. Це було, мʼяко кажучи, незвично. Проте допомогло зрозуміти, як влаштовані процеси в компанії.
Але буквально впродовж кількох місяців, коли команду укомплектували, у нас сталася реструктуризація. Зокрема кожен став HR-партнером для певного департаменту або проєкту. І ось тут вже я почала працювати як партнер, і тут — доволі швидко насправді — з’явився цей вплив на результати, якого мені на старті дуже бракувало.
#2. Подвійний світч: не лише з рекрутингу в HR, але й з не-IT в IT
Коли переходиш, наприклад, з однієї IT-компанії в іншу, на адаптацію зазвичай йде десь 3–6 місяців: адаптуватися до нових процесів, познайомитися з внутрішніми замовниками. Але принаймні вже є загальне розуміння індустрії, з чого складається бізнес та як заробляє.
А ось коли приходиш з іншої сфери… Мені здається, що я добрі пів року знайомилася саме з тим, як влаштований бізнес. Тому всім, хто переходить в IT, рекомендую цікавитись, що таке аутсорс, що таке продуктові компанії, які напрями в цих нішах є та як кожна генерує прибутки.
#3. Changemaking (і спротив змінам) — одразу зі старту
Перша IT-компанія, в якій я працювала, була аутсорсинговою. І на момент, коли наша команда доєдналася, у бізнесу вже було кілька спроб реструктуризувати HR-функцію.
І був певний супротив у співробітників проти якихось HR-практик. Не менше ніж рік пішло на те, щоб люди прийняли зміни. Наша HR-команда заклала гарну базу для ефективного масштабування бізнесу.
Офтоп: Як працювати зі спротивом змінам
По-перше, комунікація має бути — і бути достатньою. Перекомунікувати неможливо.
По-друге, має сенс сегментувати меседжі та діяти поступово: спочатку залучити менеджерів, обговорити з ними деталі, а потім говорити з командами. Важливо комунікувати з неформальними лідерами. Цих людей зазвичай видно в загальних чатах, їм завжди є що сказати, а їхні реплаї збирають найбільше лайків. Підтримку неформальних лідерів у часи змін складно переоцінити.
По-третє, мультиканальність недооцінена. Не лише імейл, але й повідомлення в Slack, офлайн- чи онлайн-зустріч.
По-четверте, прогнозуємо реакцію. Перш ніж впроваджувати зміни, гарно провести просту фокус-групу, де опитати працівників, як їм буде в потенційних змінах.
Останнє, та не за значущістю, — регулярно збираємо фідбек. Анонімний, відкритий, від керівників чи від усіх, одне питання в слак чи опитувальник на 360 — оберіть те, що працює у вашому колективі, та дізнайтеся думку людей. Їм буде приємно, вам — корисно.
#4. Аутсорс
Окремим викликом, мабуть, слід виділити сферу бізнесу. Аутсорс і аутстаф — це для HR’а завжди челендж, тому що культура компанії формується з дуже різних культур.
Люди, які працюють над аутсорсинговими проєктами, дуже часто відчувають себе частиною команди та компанії клієнта. Фактично кожна команда — це своя історія. Вибудувати якусь спільність між колегами дуже складно.
Офтоп: Чи можливо розв’язати цей конфлікт «компанія клієнта — компанія-працедавець» в аутсорс та аутстаф IT-компаніях, чи це «заводські налаштування»?
Цей м’ячик лежить не тільки в полі HR. Про характер співпраці та всі умови з клієнтом компанія домовляється на старті. Далі діємо в межах контракту. Там, де клієнти залучені в проєкт і самі приймають рішення по командах, звісно, це неможливо і, мабуть, навіть немає сенсу змінювати.
В інших історіях, коли управління командою — на боці аутсорс-компанії, тобто є менеджери цих команд і вони не на боці замовника, це зробити реальніше. І в таких кейсах це дійсно має сенс.
Macpaw стала моєю першою продуктовою IT-компанією, а я в ній — першим HRBP
Після першого IT-працедавця був другий — теж аутсорс. А потім я потрапила в продуктову компанію, MacPaw. Викликом було те, що хоч я і мала вже експертизу в HRBP, її не мала компанія. Тож мені було потрібно пояснити, для чого моя роль організації, в чому її цінність і в яких питаннях я можу бути корисна.
Продуктова компанія дуже відрізняється від аутсорсу. Набагато цікавіше працювати в культурі, в якій люди дійсно «вболівають за продукт» і результат, люди небайдужі, постійно креативлять. Коли ти дотичний до творення цікавого — це прикольно.
Крім HRBP. Organization development (OD): що це та навіщо мені ця додаткова роль
Друга роль з’явилася зовсім нещодавно. Це було продиктовано моїм бажанням трішки зануритись у якісь конкретні процеси, і саме організаційний розвиток мені дуже цікавий. Я спочатку поговорила з керівником цього напрямку, обговорила можливості.
І MacPaw — це дуже класна історія. Якщо людина проявляє ініціативу, хоче робити щось ще, брати на себе додаткове навантаження, і для цього є бізнес-потреба, то можливості для реалізації будуть.
І так сталося, що коли я про це говорила, у нас саме почалася трансформація в компанії, передивлялися структуру майже кожного напрямку, було багато роботи зі створення нових посад. І ця моя роль була дуже потрібна. Я аналізувала необхідність змін у структурах, наскільки зміни спростять робочі процеси.
Організаційний розвиток для мене — це база, на яку вже нанизується все інше: компенсації, бенефіти, навчання. Щоб навчати й розвивати людей, нам потрібно зрозуміти, для чого і чи є в нас взагалі така бізнес-потреба.
Наприклад, у нас є певна структура компанії, але ми розуміємо, що вона буде розвиватися і будуть створюватися нові продукти. Тоді потрібно зрозуміти, які в нас вже є позиції, якої експертизи нам бракує, кого треба донаймати, кого треба донавчати. Щоб не робити це похапцем і на вчора, існує функція організаційного розвитку.
Офтоп: must have skills для HRBP
Понад усе важливе розуміння бізнесу. Потрібно розмовляти з менеджерами однією мовою та розуміти, що відбувається в компанії. Важлива етична комунікація, емпатія, вміння чути. Вкрай необхідна навичка problem solving, бо люди звертатимуться до вас у ситуаціях, які з певних причин не можуть розв’язати самі.
Наприклад, необхідно прийняти складне рішення щодо людини — звільнити, бо всі попередні кроки до покращень не призвели. Менеджер звертається, щоби провести звільнення правильно, з урахуванням усіх внутрішніх процесів.
Ще однією типовою проблемою є зміна структури, коли умовно запускається новий продукт і менеджер приходить із проханням найняти 10 Senior’ів, щоб вони сіли та одразу все побудували. Це і про бюджети, і про бізнес-цілі тощо. Коли ти сідаєш і аналізуєш, що в нас є, для чого нам Senior’и, чи є можливість перерозподілити цю роботу й обійтися якоюсь внутрішньою ротацією. Щоб розв’язати таку проблему, слід побачити самій та показати менеджеру трішки іншу перспективу, пояснити обмеження та допомогти розвʼязати потребу оптимальним шляхом.
Бонус-трек
Де вчитися HR’ам (крім Laba, звісно)
Прямо зараз проходжу курс на WorldAtWork із Total Reward, це гарне доповнення до розширення моєї ролі.
Також протягом останнього року відвідала дві професійні конференції SHRM та CIPD conference.
Міжнародні конференції допомагають побачити іншу перспективу, дізнатись про нові тренди (або зрозуміти, що українські HR зараз самі створюють нові тренди).
Бажаєте отримувати дайджест статей?
