Проводити зустрічі з менеджерами як People Partner — це значно більше, ніж просто обговорювати робочі питання. Часто проблеми, які видно на поверхні, є лише симптомами глибших негараздів. People Partner має поставити такі запитання, щоб допомогти менеджеру самому побачити корінь проблеми та зрозуміти, куди рухатися далі.
Марина Потьомкіна — HR Lead та People Partner у Laba. Вже півтора року вона допомагає нашим менеджерам «відкопувати» інсайти, щоби бачити проблеми глибше, ніж вони здаються на перший погляд. Як Марина це робить, які запитання ставить, як «відкриває» наймовчазніших керівників та чому не дає поради одразу — розповідає далі.
*Колонка буде цікава people-партнерам, а також ейчарам і тімлідам, які мають власні команди.
Як я «підсвічую» проблеми: 5 етапів у роботі з менеджером
Найочевидніший крок, коли ви з менеджером визначили якусь проблему, — закидати його рекомендаціями. Але залітати на one-to-one зі своїми інсайтами — погана ідея.
Спочатку я намагаюся зрозуміти тип менеджера, його відкритість, майндсет, цінності й підхід до роботи. По-друге, він має сам докопатися до рішення, адже власні інсайти — цінніші, ніж нав'язані. Моя роль як піпл-партнера — підібрати такі запитання, щоби провести менеджера до найкращого рішення, яке він сам обере. Для цього:
🕵🏻♂️ №1: Побудьте детективом
Я називаю цей етап «погратися в детектива». Тут завдання people-партнера — зібрати максимум інформації про менеджера, з яким ви працюватимете. Як:
- попросити фідбек у його колег, керівника, команди (360° фідбек-рев’ю)
- скласти власні враження
- надіслати менеджеру опитувальник для самостійної оцінки
Моя задача — зібрати детективну історію, щоби потім працювати над її розплутуванням.
🤝🏻 №2: Зніміть барʼєри
Почніть зустріч із менеджером зі small talk. Поясніть, хто такий People Partner. Наголосіть, що ваша функція — допомагати керівнику покращувати командні процеси, забезпечувати підтримку та знаходити рішення для розвитку.
Часто менеджери приходять до people-партнерів без чіткого розуміння того, чому взагалі потрібно з ними працювати. Особливо це стосується компаній, де немає функції Рeople Рartner.
Крім того, керівники «старої школи» часто проявляють опір у взаємодії з HR. Вони неохоче діляться деталями, особливо якщо є проблеми в роботі. Таким менеджерам варто приділити більше часу, щоб зняти барʼєр та пояснити, який outcome вони отримають від ваших one-to-one.
Я одразу проговорюю, що все, про що ми говоримо з менеджером, є конфіденційним. Так наші зустрічі сприйматимуться як safe space. Також поясніть, що ваша задача — не навʼязувати свою думку або диктувати правила. Ваші зустрічі — про взаємодію, як у грі в пінг-понг, де ви обмінюєтеся ідеями та фідбеком. І потім разом переходите до розвʼязання проблеми. З таким підходом менеджер розслабляється та може побачити у вас партнера, який йому щось підсвітить, а не зламає налаштовані процеси. Інколи цей етап може тривати місяцями — і це нормально.
🖼️ №3: Складіть портрет менеджера
На цьому етапі я намагаюся визначити тип керівника:
- більш консервативний чи прогресивний
- які має особливості, стиль комунікації, підхід до менеджерства
- як людина працює з командою
- які має переконання та цінності
- що важливо в роботі, що мотивує та драйвить
- який має бекграунд до переходу на управлінську роль
Розпитую в інтерактивній формі, щоб це не виглядало як допит. Можна, наприклад, запитати:
— «Який ти менеджер? Опиши себе коротко».
АБО:
— «З яким менеджером ти не зміг би спрацюватись? (тут можна зробити висновки, чого він не допустить і сам у роботі зі своєю командою) А яким менеджером ти хотів би бути, хто для тебе авторитет?»
People Partner має вловити, як людина бачить лідерство, яким хоче бути лідером (і яким є зараз), які в неї та команди проблеми.
Ще одна альтернатива — діагностика через команду. Зустрітися з усіма її учасниками або окремо з кожним, щоб зібрати фідбек про менеджера. Це допоможе отримати повну картину без субʼєктивних оцінок самого керівника. Поки ви не зберете інформацію, я не раджу йти у розв’язання проблем.
🤔 №4: Дайте менеджеру час на саморефлексію
Дозвольте керівнику спочатку самому визначити, які проблеми є в його команди. Це дасть йому відчуття відповідальності за процес.
📌 Tip: золоте правило для people-партнера — вміння часом просто помовчати. Це може бути дуже складно, особливо коли ви маєте багато інформації з опитувань або розмов з колегами та здається, що вже розумієте всі проблеми й навіть можете одразу запропонувати рішення. Але не поспішайте з рекомендаціями.
Ваша роль не в тому, щоб навʼязати думку, а в тому, щоб допомогти менеджеру осмислити проблему і самостійно дійти до рішення. Коли людина сама приходить до інсайту, це стає для неї значно ціннішим.
Я рекомендую починати з потреб самого менеджера, навіть якщо ви як People Partner бачите інші, більш критичні проблеми. Запитайте, з чим у керівника є складнощі зараз і чи може Рeople Рartner допомогти. Проведіть ретроспективу: обговоріть, як пройшов останній місяць або квартал, які були блокери, чи є щось, що заважало бути ефективнішим.
Оцініть кожну проблему від 1 до 5, де 5 — це критичні, які потребують негайного втручання, а 1 або 2 — ті, які можна відкласти на потім.
🏃🏻 №5: Call to action
Якщо ви завершуєте зустріч на етапі розмови, то робите велику помилку. Спробуйте одразу визначити мінімальний наступний крок, який зробить менеджер. Або, якщо потрібна підтримка People Partner, домовтеся про те, що маєте зробити ви, а що — керівник. Наступного разу продовжуйте з того, чим закінчили. Менеджер памʼятає про свою частину, people partner — про свою.
Наприклад:
1. Наша задача — утримати цінного співробітника. Ми домовляємось про те, що піпл-партнер ділиться шаблоном індивідуального плану розвитку та рекомендаціями щодо його підготовки. А менеджер призначить 1:1 з працівником, де запропонує поговорити про ключові зони розвитку, і повернеться до піпл-партнера в разі виникнення запитань.
2. Або задача — провести тренінг для команди. Менеджер уточнює в колег, чи цікаво їм буде послухати про вигорання і чи мають вони запитання на цю тему. Далі передає відповіді піпл-партнеру, який адаптує програму та займається підготовкою тренінгу (або делегує це завдання).
Інсайти зібрали — що робити далі?
Правило трьох фідбеків
Уявімо, що на зустрічі з піпл-партнером менеджер усвідомив проблему — у члена його команди сильно впала ефективність. Тут я пораджу використати правило трьох фідбеків:
1. Менеджер надає людині максимально структурований та повний фідбек. Для цього використовує різні методи, не важливо, які саме, головне — донести суть. І домовляється про контрольну точку: коли вони знову зустрінуться та обговорять прогрес.
2. На наступних зустрічах менеджер зі співробітником повертаються до питання. Якщо змін не видно або вони не на одній хвилі, варто повторити фідбек. Цього разу пробуємо інший підхід, змінюємо техніку або намагаємося ще раз пояснити, що це критичний момент і його необхідно розв’язати. Важливо, щоб людина розуміла відповідальність: якщо проблему не усунути, вона матиме негативний вплив на роботу всієї команди або навіть компанії.
3. Третій фідбек — останній, контрольний «страйк». Якщо ситуація не покращується, менеджер надає зворотний зв’язок втретє. Чітко пояснює, що змін не видно, і підтверджує це фактами. Після цього обговорює новий дедлайн. Якщо нічого не змінюється, керівник приймає рішення про те, чи варто прощатися з людиною, адже продовжувати співпрацю в поточному форматі не вийде.
Піпл-партнер підтримує менеджера протягом цього процесу, наштовхує запитаннями: «А чи надавав ти фідбек? А в якому форматі? Чи визначили ви зони розвитку? Чи визнає людина свої помилки? Чи відчуваєш якісь зміни?». І може допомогти зі звільненням, якщо менеджер прийме таке рішення.
5 Whys / 5 Чому
Це крута техніка докопування до істини. Її розробили в Toyota і зараз використовують в усьому світі. Треба ставити запитання «чому?» кілька разів, поки не дійдете до головної причини проблеми.
Приклад:
People Partner розкручує цю історію, щоб дійти до фінального «ЧОМУ?».
Альтернативні варіанти запитань:
— Запитайте «як так вийшло?». Звичайне «чому?» іноді може викликати у співрозмовника стресову реакцію та активувати захисні механізми.
— Попросіть «Розкажи більше...». Це дозволяє людині поділитися своїми міркуваннями.
— Базуйте свої запитання на попередніх відповідях. Наприклад, ваш співрозмовник каже: «У мене не було часу провести 1:1 з командою цього місяця». Відреагувати на це краще не словами «Чому в тебе не було часу на 1:1? Це ж так важливо», а «На що цього місяця в тебе пішло більше часу?». Так ваше запитання не звучатиме як потенційне звинувачення.
— Використайте запитання з «Що?». Це зробить відповіді більш конкретними. Наприклад, «Що забирає в тебе найбільше часу зараз?»
5 — це приблизне правило. Іноді можна використати й більше «чому?». Також не раджу зупинятися, коли менеджер каже, що «не знає» (це простий механізм уникнення, коли запитання стають незручними).
Grow Method
Цей метод має чотири кроки:
Починаємо з визначення мети, якої прагнемо досягти разом із менеджером. Потім аналізуємо поточну ситуацію: які ресурси в нас є, хто входить до команди, чого бракує для старту. Далі рухаємось до опцій — розглядаємо різні варіанти.
Кожен етап супроводжується запитаннями. Наприклад, «Чого ти хочеш досягти для своєї команди? Чому обрав саме цю мету? Чому вона є пріоритетною на сьогодні? Чому важливо діяти саме зараз?» Так ми формуємо загальну картину того, чого прагнемо та чому це актуально.
У цьому процесі зберігайте нейтральність та спонукайте менеджера самостійно знайти рішення. Коли з’являються різні варіанти, запитуйте «Чому обираєш саме цей? Які сумніви виникають і на чому вони ґрунтуються?»
Завдяки Grow Method людина зазвичай сама доходить до розуміння, який шлях їй краще обрати й чому.
Oskar Model
OSKAR — це абревіатура:
Як використовувати модель:
1. Мета (Outcome): визначаємо конкретну, вимірювану, досяжну, релевантну та обмежену в часі мету (SMART).
2. Оцінювання (Scaling): за допомогою шкали (від 1 до 5 або 10) оцінюємо поточний стан, прогрес і впевненість менеджера стосовно мети. Це допомагає визначити, що вже досягнуто і над чим ще потрібно попрацювати.
3. Знання та ресурси (Know-How): визначаємо сильні сторони, ресурси та попередній досвід менеджера, які допоможуть досягти бажаного результату. Допомагаємо усвідомити власні можливості й підвищити самовпевненість.
4. Підтримка та дія (Affirm and Action): підтримуємо сильні сторони та досягнення менеджера. Розробляємо стратегію та стимулюємо людину до конкретних дій.
5. Огляд (Review): оцінюємо прогрес. Даємо фідбек, відзначаємо успіхи та визначаємо зони для розвитку.
Попри універсальність цих методів, їх краще все ж використовувати залежно від менталітету, типу особистості менеджера, індустрії та конкретної ситуації.
Наприклад, я працювала з керівниками з різних країн: Туреччини, Чехії, Польщі, Румунії та Угорщини. Найбільша різниця між нашими підходами полягає в тому, що ми в Україні звикли спілкуватися максимально відкрито і прямо. Це дозволяє швидко обговорювати питання і розв’язувати проблеми, але для європейських колег такий стиль може здаватися занадто різким або навіть неввічливим. Вони віддають перевагу більш завуальованому підходу.
Ще одна відмінність полягає в особливостях надання фідбеку. В Україні ми звикли до так званого real-time зворотного звʼязку. Щойно виникає проблема — ми одразу її проговорюємо та разом намагаємося знайти рішення. У багатьох європейських країнах процес може бути дещо відтермінованим. Проблему можуть помічати, але чекатимуть, щоби підсумувати її під час піврічного performance review.
Що робити, коли менеджер закритий до комунікації
Зазвичай закритість трапляється в більш досвідчених менеджерів або в тих, які приходять із настроєм «я знаю краще». У таких випадках уникайте тиску. Не слід намагатися переконати людину в тому, що ви маєте більше інформації або краще розумієте ситуацію.
Замість цього запропонуйте інтерактивний підхід «Міф чи реальність». Ви висловлюєте певне твердження, а менеджер або підтверджує його, або спростовує. Наприклад, можна запитати: «Співробітники вигорають через неможливість взяти повноцінну відпустку, оскільки їх ніхто не може замінити. Це міф чи реальність для твоєї команди?»
Якщо керівник заперечує проблему, можна заглибитися в конкретні приклади, як-от: «А що буде, якщо завтра Оля захоче піти у відпустку? Чи є в команді спеціалісти, які зможуть тимчасово взяти на себе її функції?». Але не варто відразу хапатися за варіанти розвʼязання задачі. Іноді потрібен час, щоб людина усвідомила проблему, — можливо, вже після зустрічі менеджер помітить те, на що раніше не звертав уваги.
Якщо під час наступної зустрічі керівник вже сам повертається до теми, це свідчить про те, що він готовий рухатися далі й ви можете обговорювати конкретні кроки.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
