Як контролювати команду, якщо ви м’яка людина? А що робити, якщо навпаки — любите все тримати під контролем, але не хочете стати найбільшим мікроменеджером у компанії? Ми зібрали найпоширеніші болі керівників-початківців, які вчаться в Laba. І попросили прокоментувати ці питання людину, яка понад 20 років керує командами й допомагає іншим.
Нижче — 8 типових складностей, з якими стикаються майже всі first-time менеджери. Маєте власну проблему, про яку ми не написали? Тоді долучайтеся до курсу «Керівник-початківець» — і розберіть її разом з Йоланою Каменчук наживо.
#1. Я м’яка людина. Боюся, що не зможу давати фідбек, контролювати й підважувати те, що робить команда
Я завжди рекомендую залишатися собою. В жодному разі не змінювати себе як особистість: мовляв, я м'який, але хочу бути жорстким. Це виглядає неприродно, майже як пародія.
М’якість — це точно не слабкість. Навпаки — є чимало «акул бізнесу», які на м’якеньких лапках будують дуже успішні компанії. Якщо вам важко сприйняти свою м’якість, зробіть її стилем. Це може стати вашим фірмовим підходом.
Але важливо відрізняти доброзичливість від професійної вимогливості. Якщо ви чіткі у своїх задачах і результатах, то зможете бути водночас м’якими та вимогливими.
Як це виглядає на практиці? Формулювати факти й ставити запитання. Наприклад: «Я бачу, що в нас вийшло ось так. Хотілося б прийти до такого результату. Як ми можемо покращити?». Або до конкретної людини: «Як ти міг би це змінити? Що зробив би інакше?». Це і є м’яка передача відповідальності. Ти не даєш жорстку вказівку, а запрошуєш людину подумати й знайти рішення. І тоді контроль виглядає не як авторитарність, а як співпраця.
Щодо фідбеку. Мені дуже подобається фраза «Фідбек — це турбота, виражена словами». Ми не завжди чуємо те, що хочемо, але якщо це чесно, то цінно. Тобі прямо говорять, що можна покращити, як це бачить керівник або команда. Тож якщо ви сприйматимете фідбек як турботу, він не здаватиметься таким страшним.
#2. Люблю, щоб усе було під контролем, але не хочу втомлювати команду мікроменеджментом. Що робити?
Секрет у тому, щоб ще на старті проєкту визначити: що саме ви хочете контролювати. Не намагатися тримати під наглядом усе підряд, а обрати ключові моменти — і системно з ними працювати.
Домовтеся з командою про регулярні точки контролю. Наприклад, раз на тиждень короткий стендап: ви ділитеся баченням, а команда розповідає про результати. Раз на два тижні — проміжна перевірка, наприкінці місяця — підсумкова зустріч. Це можуть бути онлайн- або офлайн-синхрони, звіти, будь-який зручний для вас формат. Головне, щоб він був регулярним, а не несподіваним для команди. Тоді це вже не мікроменеджмент, а здорове керівництво.
Крім того, така структура роботи створює відчуття опори для всіх у команді: знімає хаос, прибирає тривожність і дає впевненість у тому, що процес рухається.
Також раджу не лише говорити самому, але й слухати команду. З часом ви виявите, що надмірний контроль обмежує — бо люди приноситимуть свіжіші ідеї та цікавіші рішення, ніж ви очікували. В такий спосіб активне слухання допомагає позбутися мікроменеджменту: коли бачиш, що в команди є свої пропозиції, до того ж якісні, довіряти стає простіше.
#3. Раніше з командою були колегами та дружили, а зараз вони мої підлеглі. Як переформатувати стосунки, не зруйнувавши їх?
У мене є подруга, з якою ми познайомилися ще в перший день роботи в компанії — і вже більше ніж 15 років дружимо, з усіма життєвими подіями. Але таких людей небагато. Неможливо однаково близько товаришувати з усіма колегами. Якщо виникає бажання дружити з усіма — це скоріше сигнал, що щось не так.
На роботі можна зустріти й друзів, і навіть кохання — і це нормально. Але більшість стосунків усе ж залишаються професійними, хоч можуть і бути теплими. І саме їх легко перевести на інший рівень, коли ви стаєте керівником. Якщо ці стосунки щирі та довірливі, то достатньо сісти й відверто пояснити:
«Ми працювали так, а тепер у мене нова роль і нова відповідальність. Я ціную наші стосунки та сподіваюся, що вони залишаться. Але тепер я беру на себе ще й функцію керівника».
Тут головний рецепт простий — щирість. Найбільша помилка — уникати цієї розмови з жалю або через відчуття колишньої рівності.
#4. Йду керувати вперше, ще й у вже сформовану команду. Як стартувати впевнено та позитивно?
Найкращий рецепт — слухати. Коли знайомитеся з командою, підготуйте список запитань, які вас справді цікавлять. Можете цей список навіть взяти з собою на зустріч — це опора для вас і сигнал для колег, що ви налаштовані серйозно. Запитання мають бути короткими, конкретними. І слухайте відповіді.
Обов’язково наприкінці зустрічі дізнайтесь у нової команди: «А що я ще не запитав, але мені важливо знати?» Так ви одразу залучаєте людей у процес своєї адаптації. І слухайте уважно: колеги словами та невербально покажуть вам, хто є формальними й неформальними лідерами, яке їхнє ставлення до проєкту або компанії.
Ще одна порада: не поспішайте зі змінами, доки не зрозумієте, як реально працює організація. Коли вже будете готові щось змінювати — знову ж таки залучайте команду. Люди люблять, коли їх запитують. Можна буквально «розгорнути ватман» і сказати: «Ось ситуація, я думаю зробити так. А ви що думаєте?» В результаті ви все одно приймете своє рішення, але спротив буде значно меншим, бо люди відчують, що їхня думка почута.
Що точно не працює — приходити й одразу «махати шаблею». Так не вийде.
І ще пам’ятайте: якщо ви не розмовляєте з людьми, вони все одно говорять. І про вас, і про спільну роботу — тільки без вас. Тому краще спілкуватися з ними: «Моя думка така, твоя — така. А як ти бачиш? Чи можна так?» Це простий спосіб будувати контакт і знімати напругу.
#5. Боюся більшої відповідальності, яка прийде разом із керівною роллю. Як себе підготувати?
Коли я чогось боюся — розбиваю страх на шматки. Бо ми завжди боїмося чогось конкретного, а не «всього». Наприклад, коли я прийшла лекторкою в Laba, мені здавалося, що обсяг роботи просто величезний. Але якщо брати завдання по одному, то вже не так страшно.
1. Розберіть свій страх на частини. Не «я всього боюсь», а чого саме? Конкретизуйте: боїтеся виступати англійською на конференції? Добре, коли вона відбудеться? Через рік? Маєте час підготуватися. Боїтеся, що бракує компетенцій? Складіть план, що підтягнути, і знайдіть підтримку — менторство, навчання, статті, відео. Тоді страх перестає бути глобальним і стає конкретним завданням.
2. Формуйте коло підтримки. Нетворк, колеги, якісь додаткові ресурси. Це допомагає відчути, що ви не перша людина в такій ситуації та не самі.
Відповідальність — це не завжди тягар. Частіше це можливість впливати. Керівник — це не той, хто все знає, а той, хто готовий нести наслідки, навіть якщо не знає всього. Якщо у вас є план і ви готові брати відповідальність — боятися нема чого.
Але буває й інше. Ви чесно розбираєтеся в собі та розумієте: «Така роль не для мене, це не мій сценарій» — і це теж нормально. В моїй практиці були люди, які пробували, потім відходили й залишалися задоволені своїм вибором. Наприклад, дівчина погодилася на роль головного фінансиста, але швидко зрозуміла, що цей рівень відповідальності для неї занадто стресовий. Вона відмовилась — і прекрасно працює на іншій позиції.
Не всі мусять ставати керівниками. І якщо ви відчуваєте, що ця історія не ваша — краще чесно визнати й залишитися щасливим у своїй роботі, ніж ламати себе. Якщо крім страху ще є цікавість — пробуйте. Цікавість завжди веде до успіху. Якщо її немає, а є лише страх — це сигнал, що, можливо, роль не ваша.
#6. Не знаю, як відстоювати свої та командні інтереси перед топменеджерами. Що порадите?
Для мене головне — виходити з інтересів бізнесу. Якщо те, що ви відстоюєте, справді в його інтересах, аргументувати значно простіше.
Формула може бути такою:
В такій послідовності ви легко поясните позицію — і свою, і команди. Наприклад, якщо йдеться про перевантаження, варто говорити мовою бізнесу. Поясніть, що надмірна кількість роботи веде до ризику звільнень, а це означає втрату часу й ресурсів на нові наймання та адаптацію. Аргументуйте цифрами: кількістю годин, обсягом роботи, навантаженням на людей. Фактаж тут працює найкраще. Емоція може надихнути, але переконують саме аргументи. Міцна позиція завжди стоїть на фактах.
Навіть якщо кілька разів почуєте «ні» — це не завжди категоричне «ні». Часто це означає «так, але пізніше» або «так, але з іншими умовами». Тоді можете змінити запит, підійти з іншого боку, додати аргументів — і спробувати знову.
#7. В команді є токсичні люди, які водночас і неформальні лідери. Як мені з цим працювати?
Перше — навчіться відрізняти токсичну поведінку від впливової. Це різні речі. Людина може бути не токсичною, а просто мати дуже великий вплив. Тоді ваше завдання — направити цей вплив на користь команди. Якщо хтось прагне вашого місця, але з певних причин не отримав його, це питання його особистого зростання. Іноді таким людям варто допомогти вирости до рівної ролі — тоді ви отримаєте сильного партнера всередині організації.
Звісно, все це відбувається через розмову. Адже якщо фахівець став неформальним лідером, значить, він вже брав на себе відповідальність і приймав рішення. Варто обговорити, як ви можете допомогти одне одному, які ділянки роботи цій людині можна довірити.
Якщо ж поведінка справді токсична, ніколи не залишайтеся з цим наодинці. В таких ситуаціях варто мати «свідка» — наприклад, обговорювати в команді. Колектив зазвичай підтримує лідера, а не токсика. Якщо ви продовжуєте робити свою роботу — команда це бачить і тягнеться за вами.
Приклад: чула про кейс, де на зустрічах усі обговорюють план, але в кінці завжди знаходиться одна людина, яка каже: «Мені нічого не зрозуміло». Це знецінення. Як реагувати? Ніяк. Робіть свою роботу далі. Якщо всім зрозуміло, а одному ні — рано чи пізно саме йому стане некомфортно. І з часом, маючи факти й цифри, ви зможете показати керівництву, що ця людина постійно створює проблему. Токсик сам накопичує ситуації, які його демаскують.
Але якщо людина просто впливова — використайте це. Дайте їй простір для зростання, довірте частину відповідальності. Це може стати великим плюсом для всієї команди. До того ж коли вони бачать, що ви змогли спрямувати енергію такого колеги в конструктивне русло, ваш авторитет зростає. Це і є управлінська мудрість.
Загалом чим більше у вас сильних та впливових людей, тим більше можливостей ви маєте. Адже вони можуть ділити з вами відповідальність, прогнозувати результати й підсилювати команду.
#8. Бачу, що команду потрібно оптимізувати, але хочу максимально уникнути спротиву. Як це реалізувати?
Коли потрібно оптимізувати команду, я завжди все показую. Малюю організаційну структуру — у Visio, в будь-якій програмі або навіть просто на ватмані. Сідаю з командою та кажу: дивіться, ось ці люди завантажені, а ось тут роботи майже немає. І тоді все стає очевидно. Колеги самі бачать, де «порожньо», і навіть можуть сказати: «То що, мені потрібно тепер шукати роботу?».
Тут важливо не тільки говорити, але й показувати. Візуалізація знімає багато питань. Якщо в когось виникає емоційний спротив — дайте час. Людина переспить з цією думкою — і наступного дня приходить уже з конкретними запитаннями: «Що мені робити далі? Чим ви можете допомогти? Дасте рекомендацію?».
Звісно, якщо команда нова — треба спочатку слухати й спостерігати. Якщо вже сформована — працювати максимально прозоро. Коли зміни робляться спільно, спротиву майже немає.
Якщо ж оптимізація через фінансову ситуацію і доводиться скорочувати людей — важливо чесно поговорити з тими, хто залишається. Бо вони отримають і свою роботу, і частину чужої. Потрібно разом сісти й подивитися: що ми робимо, а що можна не робити.
У мене був випадок: колега працювала добре, але видно, що їй нудно, вона вигорає. Ми поговорили, розійшлися. Я розкидала її завдання на п’ятьох людей — і всім стало цікавіше, всі почали зростати. А колишня колега знайшла нову роботу, яка дала їй простір для розвитку. Тобто звільнення або рішення «відпустити людину» іноді може бути кращим для неї самої.
Моя порада проста: робіть зміни прозоро, залучайте команду, показуйте все наочно. Якщо є можливість — переведіть людей в інші проєкти, знайдіть для них нові завдання. Якщо хтось вигорів — краще відпустити. І тоді навіть складна реструктуризація пройде з мінімальним спротивом.
На завершення додам: бути керівником уперше — це завжди виклик і водночас можливість. Не ховайтеся за страхами: пробуйте, помиляйтеся, вчіться. Викладайте по камінцю свою дорогу — власний шлях. Зростайте у своєму темпі, беріть сміливість з цікавості й оточуйте себе людьми, які роблять вас сильнішими. Будуйте команду, з якою можна йти вперед упевнено та сміливо, і головне — залишайтеся собою.
