Порція свіжої аналітики й корисних інсайтів — done! Що розібрали в дайджесті квітня:
— Люди повернулись в офіси — але не стали продуктивнішими: свіже дослідження Gallup. Разом з Міленою Потаповою, Human Capital and Internal Communication Director у PwC Ukraine, і Валентиною Христенко, HRD в Nova Post Europe, Laba досліджує: чому офлайн не гарантує продуктивності й чому виграє гібридна модель.
— Молодь кидає елітні універи, щоб створювати ШІ-стартапи, — а інвестори оплачують їм житло, розваги та відпочинок. Laba аналізує тенденцію: чому інвестори готові вкладатися ще до створення продукту і як у новій гонитві за наступним AI-гігантом венчури полюють на 20-річних геніїв.
Люди повернулись в офіси, але не стали продуктивнішими — Gallup
Протягом останніх років компанії по всьому світу активно повертають людей в офіси — хтось гібридно, хтось повноцінно. Втім, згідно зі свіжим дослідженням Gallup, це не дає очікуваного приросту продуктивності або залученості.
Складається враження, що компанії мають надмірні очікування від офісної роботи. Це класний формат, він позитивно впливає на настрій та командність, але це не про ефективність як таку.
Гучні заяви компаній про повернення в офіси не мотивували працювати більше: чому організації не відкочують політики назад
За даними дослідження KPMG, 83% гендирів очікують, що їхні співробітники повернуться до повністю офісного формату до 2027. Коли ми бачили гучні рішення компаній на кшталт Tesla чи Amazon про повернення в офіси, це подавалось як спосіб підвищити продуктивність.
Зокрема Енді Джессі наголосив, що тільки так працівники зможуть бути причетними до цінностей компанії, які важко відчути, якщо ти на ремоуті.
В матеріалі Forbes йдеться про справжні причини вимог return to office від C-level:
— Менеджерам усе ще важливий візуальний контакт — особиста присутність команди в офісі. Керівникам досі складно оцінювати ефективність працівника — особливо Senior-рівня, — якщо він не перед очима.
— Офісний формат дійсно прискорює інновації та нестандартне розв’язання задач. Наприклад, під час неформальної розмови можна спонтанно знайти рішення для складного бізнес-завдання.
— Багато компаній все ще тяжіють до ієрархії. Деякі менеджери переконані, що присутність людей в офісі посилює авторитет керівника.
Мілена: «Коли компанії оголошували про повернення в офіси, ключове очікування бізнесу було просте: “люди разом = більше продуктивності”. Також очікували швидшої комунікації, кращої координації та меншої фрагментації команд.
Реальність виявилася складнішою: звіти PwC та Gallup фіксують, що фізична присутність сама по собі не підвищує ні engagement, ні output.
Логічне питання: а чому раніше офлайн працював і все було добре? Тому що офіс був найкращим доступним середовищем для роботи:
— локальні дані, клієнти, команди
— слабші технології — без Zoom, Slack, cloud тощо, і ще й все на стаціонарному комп’ютері (в кращому випадку — ноутбуці), а не в телефоні
— кар’єра будувалася через навчання від досвідченіших колег
— офіс — інфраструктура продуктивності
Але після 2010 року змінилася сутність роботи, а потім настав 2020 — і додав свої аспекти.
Gallup вказує, що engagement сьогодні більше залежить від лідера та автономії, ніж від фізичної присутності. Звіт PwC Workforce Hopes & Fears свідчить:
Працівники не сприйняли аж надто позитивно вимоги до офісного full-time — senior-співробітники почали залишати компанії:
— В Microsoft їхня кількість скоротилася на 5%
— В Apple — на 4%
— В SpaceX — на 15%
Мілена: «Одразу виключимо компанії, де віддалений або гібридний формат роботи неможливий через певну специфіку. Інші бізнеси можуть принципово лишати office-first не через ефективність, а через управлінську інерцію або особисте бачення.
Для багатьох лідерів офіс — це знайома модель контролю, соціалізації та ухвалення рішень. Також є страх втрати культури, лояльності й навіть даних. Визнати, що 5 днів в офісі не дають результату — це лише перший крок. Далі таке рішення потребує перебудови процесів та майндсету».
Return-to-office: продуктивність ≠ присутність
Відтік талантів через return-to-office політику свідчить, що компанії хибно тлумачать поняття продуктивності й присутності. Насправді ж, за даними Gallup, про високий рівень залученості повідомляють:
Валентина: «Продуктивність і присутність — це різні поняття, які компанії часто помилково ототожнюють.
Продуктивність — це не про те, чи сидить людина в офісі. Продуктивність — про результат: досягнення KPI та OKR, якість performance, внесок у цілі команди й бізнесу.
Присутність — це лише фізичний факт. Вона не гарантує ні фокуса, ні якості роботи, ні відповідальності за результат. Людина може бути в офісі щодня і не створювати цінності. І навпаки — сильний фахівець може працювати віддалено і давати кращий результат, ніж команда, яка формально “на місці”.
З мого досвіду, ще з часів COVID стало очевидно, що remote сам по собі не знижує продуктивність. На неї впливають інші фактори: якість менеджменту, зрозумілість цілей, адекватний керівник, сильна команда тощо.
Тому на рівні performance я б розділяла це дуже просто: продуктивність оцінюємо через результат, а не через присутність. Якщо компанія вимірює ефективність тим, чи бачить вона людину в офісі, це не performance management, а контроль активності».
«Компанія не має мислити категорією “всіх в офіс” або “всіх на ремоут”» — office та hybrid працюють під різні бізнес-задачі
Найкращих результатів компанії зможуть досягнути, якщо чітко визначать для себе особливості офісної та гібридної моделі — яка з них найкраще інтегрується в бізнес-процеси та за якими показниками можна трекати перформанс команд у кожному з цих форматів.
Мілена: «У PwC ми розуміємо, що працюємо та живемо в реаліях, які не можна накласти на моделі. Офіс — про швидку соціалізацію, навчання junior-колег і взаємодію. Я впевнена, що є суттєва різниця між тим, як ти спілкуєшся / розв’язуєш питання з колегою, якого бачив лише онлайн VS з тим, з ким ти мав живу розмову.
Гібрид дає нам автономію, ширший talent pool та баланс. Я поділяю думку, що інновації поширюються не через присутність, а через різноманіття і якість взаємодії.
Також гібрид або ремоут — це не тільки про процеси та підхід керівників, але й про дисципліну самого спеціаліста. Деякі люди не можуть дисципліновано працювати віддалено.
Якщо компанія вирішує обрати формат “5 днів в офісі”, тоді офісний простір має стати середовищем продуктивності, а не нагляду:
— Потрібно переглянути дизайн процесів: менше мітингів, що з’їдають час (хоча в онлайні це не менш актуально) більше фокус-зон, чіткі рішення “коли й навіщо разом”.
— Лідерів треба навчати керувати результатом, а не часом, комунікувати враховуючи різні профайли працівників.
— Також критично — пояснити працівникам логіку, зібрати фідбек, адаптуватись.
— Бути готовим підтримати працівників (наприклад, покрити витрати на дорогу до офісу для тих, хто живе за містом). Інакше office-first сприймається як крок назад і підриває довіру та engagement.
А ще гарний приклад, який зародився у Кремнієвій долині, коли офіс став простором замкнутого циклу. Тут тобі сніданки, обіди, вечері, спортзал, хімчистка, pets zone, кімната для дітей.
До речі, багато наших IT-компаній мають схожі бенефіти. Ми у PwC теж аналізуємо ринок і часто маємо набір бенефітів — кращий, ніж в IT. Це для нас є маркером того, що ми рухаємось у правильному напрямку».
Валентина: «Сильна компанія не має мислити категорією “всіх в офіс” або “всіх на ремоут”. Вона має розуміти, де потрібен фокус, де потрібна взаємодія, і під це будувати формат роботи.
Повністю офісна модель — про синхронну взаємодію, швидку координацію, навчання, адаптацію, роботу з новими співробітниками та процеси, де є висока операційна залежність між людьми. Вона може бути корисною там, де результат справді створюється через постійну офлайн-взаємодію.
Але якщо говорити про продуктивність, то офіс сам по собі не дає переваги. Навпаки, для інтелектуальної, аналітичної, експертної роботи часто краще працює remote або hybrid, бо там більше сфокусованого часу і менше операційного шуму.
Дослідження Stanford/Nature гібридного формату свідчить: два дні роботи з дому не шкодять performance, а плинність кадрів зменшується. Це дуже важливий висновок для бізнесу: гнучкість не руйнує результат, якщо компанія нормально управляє цілями та процесами».
Ідеальна формула й реальні кейси гібридних форматів від PwC та Nova Post Europe
В дослідженнях Gallup та інших workplace-репортах йдеться про sweet spot — ідеальний формат роботи для працівників — 2–3 дні в офісі. Однак насправді ця пропорція дуже залежить від специфіки кожного бізнесу.
Мілена: «З мого досвіду, 2-3 дні — оптимальний варіант. Вони закривають потребу в живій взаємодії, але не “з’їдають” автономію. Пропорція залежить від типу бізнесу, складності задач, рівня ролі та культури довіри.
Senior-ролі потребують менше офісу, junior — більше. Гібрид — це не кількість днів, а чітка відповідь на питання “для чого ми збираємось разом?”. Якщо офіс має сенс — люди приходять із задоволенням.
У PwC сьогодні гібридна модель з чіткими moments that matter для офлайну: стратегія, клієнтська робота, командні сесії, розвиток. Але, знову ж таки, з розумінням до людей, що іноді хтось не може бути офлайн, і тоді ми робимо гібридні формати зустрічей.
Також різні командні активності намагаємось робити гібридними. Ми не змушуємо — пояснюємо цінність присутності й створюємо умови, коли в офісі хочуть працювати.
В гібриді працюють чіткі ритуали:
— регулярні зустрічі (у нас в HR кожного понеділка ранкова гібридна кава, де ми ділимось, як пройшли вихідні, — моя найулюбленіша зустріч 😊)
— регулярні townhalls, інвестиції в розвиток лідерів
— омніканальний онбординг
Важливі не заходи, а послідовність: як ми даємо фідбек, ухвалюємо рішення, визнаємо внесок тощо. Я щиро вірю в lead by example і в те, що культуру будують люди та їхні цінності».
Валентина: «Згідно з Gallup, більшість remote-capable працівників прагнуть саме до гібридного формату, а не повністю офісної моделі. Це логічно: людям потрібна не ідеологія, а гнучкість. Фактично гібрид працює тоді, коли компанія не просто дозволяє flexibility, а вміє нею управляти.
У Nova Post Europe дозволений повний remote. При цьому фактична модель роботи гнучка: частина команд працює в офісах і частина support office працює повністю віддалено з різних країн Європи.
Це залежить від країни, ролі, операційної потреби та підходу керівника. В нас немає логіки, що ефективність обов’язково дорівнює офісу. І я не бачу, щоб офіс був критично важливим для продуктивності саме офісних функцій підтримки. Навпаки, багато задач виконуються ефективно на повному remote без втрати якості й швидкості».
«Гібрид — вже не компроміс, а актуальна модель»
Тенденція свідчить: у 2026+ спеціалісти ухвалюватимуть рішення про те, чи варто приймати офер, враховуючи наявність у компанії гібридного формату.
Мілена: «Співробітник 2026 — автономний, діджитал-зрілий та орієнтований на змістовну роботу і розвиток, а не лише на стабільність. Він очікує гнучкості, довіри та чітких правил. Для нього гібрид — це не компроміс, а стандарт, який дає контроль над власною ефективністю і життям».
Валентина: «Спеціаліст 2026 — це людина, яка хоче не просто “ходити на роботу”, а виконувати роботу, яка має сенс і подобається. Люди хочуть розуміти, що вони роблять, навіщо це бізнесу та який результат створюють. Це вже не тільки про зарплату або офіс, це про якість робочого досвіду в цілому.
Бізнеси, які досі мислять категоріями remote vs office, мають переглянути сам підхід. Якщо компанія наполягає на офісі 5 днів на тиждень без реальної бізнес-необхідності, її воронка кандидатів з часом буде звужуватися. Все більше сильних фахівців не готові витрачати час та енергію на щоденну дорогу лише для того, щоб хтось отримав відчуття контролю.
Непродуктивні люди будуть непродуктивними всюди — і в офісі, і на remote. А продуктивні — залишаться такими в різних форматах. Тому майбутнє не за офісом як обов’язком і не за remote як ідеологією. Майбутнє — за гнучкими моделями, де формат роботи є інструментом під задачу, а не способом контролю».
Молодь кидає елітні універи заради ШІ-стартапів та живе на стипендії інвесторів
У квітневому матеріалі WSJ йдеться: студенти елітних університетів — Гарварду, Стенфорду — залишають навчання, щоб заснувати ШІ-стартап. Під час минулих технологічних бумів ми вже бачили дропаутів, які створили культові мільярдні компанії, — таких як Марк Цукерберг, Стів Джобс та Білл Гейтс. ШІ-ажіотаж повертає нас до цих часів, але трохи під іншим кутом.
Якщо раніше 19-річний геній-засновник, який кинув Гарвард заради свого сенсаційного стартапу, мав викласти в пітч інвесторам MVP, proof-of-concept, знання ринку, прогнозоване ревеню на 2+ роки, то зараз вони готові платити ще до появи продукту.
Ця модель отримала назву Pre-founder model — на першому етапі венчури або окремі інвестори вкладаються саме в людину, а не в майбутню компанію.
Як ШІ знизив бар’єр входу в підприємництво
Сьогодні венчури платять не за MVP, а за ідею та експеримент. Молоді засновники отримують доступ до комфортних хакер-хаусів, де разом з іншими 20-річними стартаперами можна працювати ледь не цілодобово. А прибирання, їжу, оренду, відпочинок оплачує інвестор. Це нова парадигма дорослішання та новий формат входу у сферу підприємництва.
На фоні ШІ-буму та зменшення вартості розробки продукту вони обирають ШІ-стартап, а не навчання в престижному виші. І на це поставили інвестори — на хист і талант. Адже хто краще зрозуміє ШІ, ніж підліток, мислення якого так само швидке, як і трансформація ШІ?
ШІ зменшив бар’єр входу в індустрію для молодих талантів:
#1. ШІ-стартаперів — багато, адже ШІ-продукти можуть мати різні бізнес-задачі та охоплювати будь-які сегменти. В цьому полягає ключова різниця між часами Цукерберга та сьогоденням. Наприклад, тоді хайповою темою було онлайн-спілкування, соцмережі, і Facebook дуже класно вистрілив. Однак ви не можете створити 100 продуктів-соцмереж, які стануть однаково успішними, адже це буде просто реплікація. У випадку з ШІ мова саме про інновацію і технологію — на перших етапах розробка є дешевою, а інтегрувати її можна в різні сфери: нерухомість, IT, сучасну медицину, fintech та ін. Тому на ринку зараз дуже багато 20-річних стартаперів, і скоріше не вони конкурують за інвесторів, а інвестори за них.
#2. З кожним роком вік засновників ШІ-стартапів знижується. Про це йдеться у звіті венчурної компанії Antler. Якщо у 2021 фаундери мали вік приблизно 40 років, то вже у 2024 — 29. Зараз більшість — 25–30 років.
— Співзасновникам AI-стартапу Mercor — Брендану Фуді, Адаршу Хірематху та Сурʼї Мідху — зараз по 22 роки. Mercor нещодавно оцінили в понад $10 млрд.
— Стартап Anysphere (творець Cursor — популярного редактора коду на базі ШІ) також очолюють 4 молодих співзасновники віком до 29 років. Cursor оцінено у $29 млрд наприкінці 2025.
#3. Молоді стартапери заявляють, що покинули університети, прямо в пітчах перед інвесторами — в колі 20–25-річних фаундерів це вважається перевагою. Ось як це коментує для TechCrunch Кеті Джейкобс Стентон, засновниця Moxxie Ventures: «Я не думаю, що Y Combinator дійсно відстежує статуси відрахувань на офіційному рівні, але мене вразило, що так багато засновників прямо підкреслюють, що залишили коледж, аспірантуру або навіть старшу школу. Відрахування є підтвердженням того, як ти глибоко переконаний у своїй справі та відданий їй».
#4. Підприємці-початківці кидають університети й коледжі, адже бояться проґавити важливі піки у розвитку технології ШІ. Як прокоментував для TechCrunch Кулвір Таггар, засновник венчурної фірми Phosphor Capital: «Це ефект FOMO — відчуття, що не можна пропустити можливість. Постає вибір: “Або я закінчую навчання, або я будую свій ШІ-стартап”».
Pre-founder model: як мислять інвестори
У форматі Pre-founder model інвестор заздалегідь створює навколо стартаперів середовище, до якого раніше засновники-початківці прагнули роками: комфортні резиденції, машини, елітний відпочинок на курортах, налагоджений побут. Менше мрій, які відволікають, — і стартаперу залишається тільки працювати над ідеєю.
Конкуренція між венчурами за ці таланти на ринку тільки посилює попит. І в цій моделі для інвесторів та самих стартаперів постійно працює ефект FOMO:
1. треба встигнути, доки ШІ не стане розумнішим за людей
2. треба вхопити свій талант, доки його не перехопили інші венчури
Венчури мислять так: з 20–30 талантів — 1–2 «вистрілять». Якщо вдасться «спіймати» нового Цукерберга або майбутнього AI-гіганта — ти виграв.
Вже не класичний акселератор, а ком’юніті all-inclusive: як живуть pre-фаундери на стипендії інвесторів
У матеріалі WSJ — найцікавіші кейси влаштування побуту для pre-фаундерів. Так, Дейв Бландін, засновник Link Ventures купив для своїх обраних засновників 6-квартирний будинок площею понад 900 кв. м за $5,4 млн. Будинок розташований поблизу Массачусетського технологічного інституту в Кембриджі.
Після придбання Бландін витратив ще $500 тис. на ремонт, щоб надати простору більш технологічний вигляд. Оренда будинку становить близько $5 тис. на місяць, венчур покриває щонайменше половину цієї суми.
Інші колівінг-простори моделі Pre-founder мають басейни на терасах, конференц-зали з назвами на честь LLM. У будинках працюють особисті кухарі, прибиральники. В деяких випадках інвестори навіть розглядають придбання авто для стартаперів, а також оплату відпочинку на курортах.
Найвідоміші акселераційні програми, що надають можливість проживати й працювати в резиденціях:
— HF0 Residency: розмір інвестицій — до $1 млн, 12-місячне перебування в просторі формату хакер-монастиря; тільки tech-фаундери.
— Antler: Day-Zero Global Investor: охоплює локації по всьому світу; розмір інвестицій — $200–250 тис.; стипендія на проживання в резиденції та витрати протягом 6 тижнів; допомагають знайти кофаундера.
— NEO Accelerator: інвестиції — $600 тис.; тривалість — 3 місяці (повністю оплачуваний ретрит в Орегоні, потім коворкінг у Сан-Франциско).
Дропаут-геній чи фаундер, «загартований боями»? Як розвиватиметься тенденція
Pre-founder модель — вже не теорія, під цей новий формат інвестори активно будують екосистему та масштабують на інші країни. Однак цікаво, що Laba у своєму дайджесті трендів 2026 писала про зовсім інші вимоги до засновників: згідно з TechCrunch, цього року інвестори оберуть не візіонера, а фаундера, «загартованого боями». Зокрема його ключові риси:
Таке бачення — повністю протилежне тому, яке стосується Pre-founder моделі, коли інвестор заходить не просто до продукту, а ще навіть до сигналу.
Однак це не свідчить про війну світоглядів, а лише означає, що венчурний капітал грає у подвійну гру, щоби вполювати справжній талант у цей супершвидкий та надконкурентний період ШІ-буму.
Однак якщо класична інвестиційна воронка вже добре вивчена, то модель Pre-founder має більше ризиків:
— Інвестор задешево «схопив» свіжий талант.
❗Ризик: через дешеві інвестиції буде створено забагато стартапів, бульбашка ШІ лусне, ринок стане переповнений такими «зірками», попит зникне, інвестори не отримають ROI.
— Занадто сильний фокус на «свіжих» фаундерів.
❗Ризик: у цей час справді зірковий засновник опиниться в іншому таборі: закінчить універ, вирішить рухатися класичним шляхом залучення інвестицій (акселератори та MVP).
— Інвестори занадто опікають свої таланти, отримати все й одразу стає легко, і талант як актив стає мейнстримом.
❗Ризик: якщо у засновника-початківця вже є все (будинок, машина), то зникає особиста мотивація, яка може підштовхувати до проривів.
*Laba слідкуватиме за тенденцією та поділиться новою аналітикою.