Суперстар — це зазвичай амбітний спеціаліст із класним досвідом, який ще й постійно перевиконує KPI. Залежно від складності роботи «зіркові спеціалісти» можуть бути на 50–800% продуктивнішими за своїх колег. Здавалося б — ну які тут проблеми?!
Але реальність не така безхмарна. «Суперстару» може стати затісно у своїй ролі — і він спробує похитнути позицію лідера. Залежність від досягнень здатна призвести до вигорання. А «зірковість» — стати токсичною та псувати життя колегам.
До чого ще варто готуватися, коли у твоїй команді є суперстар, і як керувати його амбіціями — запитали в Ілони Лесько, керівниці програм розвитку лідерських та менеджерських навичок в Intellias. Ілона має 13 років досвіду, яким буде ділитися на курсі «Коучинг та менторство в управлінні командою».
Хто такий суперстар
Це суб’єктивно, але я сприймаю слово «суперстар» у хорошому контексті. Для мене це не «вискочка» або «зазнайка». Це експертний досвідчений колега з великими амбіціями, який прагне розвитку.
Всі хочуть мати таких потужних та скілових фахівців у своїх командах, але постає питання: чи готові ми з ними співпрацювати? Адже така людина постійно шукає нові челенджі — і потребує сильного керівника, який зможе створити умови для цих амбіцій.
Якщо менеджеру вдасться направити потенціал суперстара у правильне русло, проблем не виникне. В протилежному випадку така людина може стати деструктором у команді, а його «зірковість» перетвориться на токсичну.
7 ситуацій, до яких слід бути готовим, коли у твоїй команді є суперстар
Ситуація №1: Зірковий колега пригнічує команду
Надмірна самовпевненість та амбітність може зіпсувати атмосферу в команді, коли зірковий колега:
- вважає, що тільки його думка є експертною та правильною
- ігнорує ідеї команди або відкрито їх критикує
- постійно перехоплює ініціативу, не дозволяючи іншим робити свій внесок
Чого чекати:
⚔️ Конфліктів
Зверхнє ставлення «зірки» може дратувати колег, особливо якщо до нього додається авторитарність. Це може призвести до того, що команда збереться в «табір» та займе позицію: «Ми проти цієї людини, ми не вміємо з нею комунікувати й взаємодіяти».
🪫 Зниження продуктивності
Загальні цілі та KPI однозначно страждають, бо у працівників фокус зміщується на суперечки, а це забирає багато енергії.
💼 Відтоку талановитих спеціалістів
Це очевидно — люди починають залишати команду з токсичною атмосферою, де їхній внесок ігнорують.
💔 Втрати довіри до менеджера
Припустимо, керівник ніяк не розв’язує проблему — і співробітники бачать, що один колега безкарно ігнорує всіх інших або отримує привілейоване ставлення. Звісно, довіра та повага до такого менеджера починає різко падати.
Що з цим робити
Про деструктивну поведінку треба відверто поговорити на one-to-one. Водночас у розмові варто уникати емоційності й переходу на особистості. Ми не говоримо, що людина правильна чи неправильна, погана чи хороша. Ми описуємо проблему та ситуацію, що склалася, і наслідки деструктивної поведінки.
Також можна обговорити з колегою його/її негативні або токсичні висловлювання, конкретні дії. Варто пояснити, як це може вплинути на команду і на спільні цілі, висловити особисте ставлення до такої поведінки.
Фідбек — це перш за все діалог.
Наприклад:
«Дивись, мені сподобалась твоя ідея на зустрічі, але ти різко перебив Марка і не дав йому договорити, хоча його думка також була цікавою. Схожа ситуація була вчора на брейнштормі з командою. Мені здалося, що це образило твоїх колег. Давай поговоримо про це — і разом подумаємо, що можна зробити, щоб кожен мав шанс запропонувати свою ідею».
Ситуація №2. Суперстар — токсик, а фідбек не працює
Якщо протягом тривалого часу після вашого фідбеку ситуація не змінюється, колега не сприймає рекомендації та навіть не намагається виправитися, тоді краще прощатися. Цього не треба боятися — нормально розходитися з людьми, з якими вам не по дорозі. Нехай краще кожен буде щасливий поза командою, ніж усі будуть нещасні разом.
Кейс:
Коли я працювала керівником відділу продажів, у моїй команді був дуже амбітний спеціаліст, який одного разу отримав великий контракт на постачання. Це була відчутна перемога. Але після цього колега почав поводитись так, ніби тільки його ідеї можуть бути успішними. На зустрічах він постійно всіх перебивав, зневажливо ставився до інших пропозицій. По його поведінці читалося: «Якщо я приніс у компанію крутий контракт на таку велику суму, значить, тут я вирішую та знаю, як краще».
Ми мали з ним серію розмов. Я відкрито ділилася спостереженнями про те, як таке ставлення впливає на команду. Як керівник намагалася донести, що його поведінка пригнічує колег. Щоб ефективно використати його досвід для спільних результатів, пропонувала розробити кейс-стаді або гайд для команди про те, як отримати великий контракт. Але, на жаль, це не спрацювало — і врешті людина залишила компанію. Успіх наклався на його амбіції — і це пішло не на користь команді та йому самому.
Ситуація №3. Зірка намагається похитнути позицію керівника
У мене був випадок, коли я спочатку була членом команди, а потім стала її керівником. Такі ситуації часто викликають збентеження, адже ще вчора ви разом робили ту саму роботу, а сьогодні твій колега стає босом і ставить тобі задачі. Треба перерозподілити ролі та домовитися, як працювати далі.
У цій команді була «зірка», яка намагалася похитнути мою позицію. Проте замість того щоб конкурувати з цією людиною, я взяла її собі в партнери. Багато радилася з нею, ставила запитання:
— А як би ти зробила в цій ситуації?
— Що б ти тут сказала?
— А на цю скаргу клієнта як би ти відповіла?
Тоді я ще не знала, що несвідомо використовую коучинг, мені справді була важлива експертна думка цієї колеги. Вона бачила, що з нею радяться, і почувала себе цінною. Це створило синергію в команді. І коли я вже пішла з тієї компанії, суперстар стала керівником. Це значний плюс і яскравий приклад того, як величезну амбітність вдалося спрямувати в правильне русло.
Якщо ви ще не впустили момент, коли суперстар став токсичним, спробуйте цей коучинговий підхід з партнерством. Така взаємодія допоможе вмотивованій людині реалізувати свій потенціал, а вам — побудувати довірливі стосунки.
Ситуація №4. Суперстар — неформальний лідер, який хоче більше автономії
Якщо такий колега має достатньо досвіду і компетенцій, спробуйте делегувати йому задачі. При цьому ми не мікроменеджеримо, а чітко пояснюємо кінцевий результат і даємо свободу в тому, як його досягнути. Можна лише встановити проміжні точки контролю, щоби переконатися, що ви рухаєтеся в правильному напрямку.
А ще можна довірити колезі роль ментора — це буде для нього гарною можливістю передавати свої знання і бути мінікерівником, наприклад, для менш досвідчених фахівців.
На одній з перших керівних ролей в моїй команді була авторитетна колега. Їй було приблизно 45 років, а мені — лише 25. І для нас обох це був виклик. Було ось це відчуття, що до неї треба дослухатися, бо вона ж старша і має більше досвіду.
Щоби подолати цей виклик, я запропонувала колезі онбордити новачків: «Давай ти розкажеш, що та як тут у нас працює». Можливість опікуватися кимось зробила її наставницею, а лідерські амбіції спрямувались у позитивне русло.
Ситуація №5 Зірка вимагає особливого ставлення
Менеджеру може здаватися, що спеціалісти, які роблять великий внесок, потребують особливого ставлення, але це не завжди так. Якщо хтось із команди й має таку потребу, її необхідно обговорити — для цього є one-to-one, і я заохочую керівників проводити їх регулярно. Поставте такі запитання:
— Що мотивує тебе в роботі?
— Який формат нашої взаємодії буде для тебе найефективнішим?
— Якої залученості від мене ти потребуєш?
Важливо і «зірковим», і всім іншим членам команди давати як конструктивний (той, що розвиває), так і позитивний фідбек з підтримкою. Наприклад, у форматі «Три речі, які вдаються добре, і три речі, на яких варто зосередитися для подальшого розвитку».
Ситуація №6. Суперстару дістаються найкращі завдання, команда ображена
«Зірка» має більше досвіду, показує кращі результати — і менеджер може свідомо або несвідомо ставити їй цікавіші, складніші та відповідальніші завдання. А також більше довіряти й враховувати саме її думку:
- щоб зменшити ризики (суперстар же точно впорається)
- щоби зберегти залученість (щоб людина навіть не думала залишати компанію)
Колеги, які теж прагнуть розвитку, можуть відчувати образу через таку несправедливість. Що робити? Це запитання до менеджера та його зрілості. Я б радила команді ініціювати розмову з керівником, знову ж таки, у форматі:
Спостереження — Наслідки — Емоція (або особисте ставлення до ситуації) — Дії
Наприклад:
«Ми помітили, що в останньому кварталі найцікавіші завдання ти доручаєш Олі. На жаль, це нас трохи демотивує, бо ми також хочемо зробити внесок у проєкт, попрацювати з цим клієнтом і здобути новий досвід. Ми почуваємось трохи розгублено в такій ситуації. Давай подумаємо, можливо, можна якось по-іншому перерозподілити завдання в нашій команді, щоб ми також були залучені».
Проте для того, щоб така розмова відбулася, потрібна психологічна безпека в колективі. І це не про «теплу ванну», де всі 100% часу привітні та усміхнені. Це про атмосферу, в якій люди почуваються вільно і можуть:
- в будь-який момент «підняти руку» і сказати, що, на їхню думку, не працює або що їм не подобається
- давати конструктивний фідбек і розхитувати статус-кво
- розв’язувати, а не замовчувати конфлікти
- не боятися робити помилки, а вчитися з них
Відповідальність за створення такої атмосфери лежить на керівникові. Якщо її немає, команди, на жаль, часто розпадаються.
Ситуація №7: Суперстар звільняється — і команда йде за ним
Це червоний прапорець для самого менеджера і сигнал того, що його лідерська позиція похитнулась або ж стиль керівництва не метчився з потребами команди. І це сумно.
Я б радила провести one-to-one із кожним членом команди та попросити фідбек на себе, запитавши: «Чого бракувало в моїй поведінці керівника, що я робив неправильно або що мені, на твою думку, варто було робити в тій чи іншій ситуації?».
Ми як керівники часто даємо зворотний зв’язок, але рідко його запитуємо. Потрібно мати великий рівень самосвідомості, зрілості й сміливості, щоб ось так звертатися до своїх працівників. Але разом із цим менеджер робить гігантський крок у побудові довірливих стосунків та у власному лідерському розвитку.
Якщо суперстар звільняється, а члени команди йдуть за ним — у такому випадку я точно за відкриту комунікацію. Це коли ми сідаємо за стіл, викладаємо всі свої карти й відкрито проговорюємо: «Дивись, а мені тут було недобре, тут мені бракувало від тебе уваги чи визнання, тут я вважаю, що ти був несправедливим до мене».
Якщо керівник готовий скоригувати свою поведінку і стосунки ще мають шанс на продовження, тоді варто спробувати поборотися за них і зберегти команду.
Що робити, якщо той самий суперстар — це ти
1. Рефлексувати й ставити себе на місце інших: «Може, я занадто агресивний, або амбітний, або пригнічую своїм авторитетом команду? Як би я почувався, якби мене постійно ігнорували або перебивали?»
2. Взяти собі за челендж — під час мітів більше слухати. І не для того, щоб дочекатися паузи та нарешті втиснути свою думку, а щоби почути й зрозуміти. Адже думка колеги може бути не менш цікавою.
3. Запитувати зворотний зв'язок: і в керівника, і в колег — про те, як вони сприймають твою роботу, що хотіли б змінити, над чим би радили попрацювати. А також про те, що вдається добре і на що вже зараз можна спиратися.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
