У новому форматі ми збираємо запитання, які прилітають лекторам у чатах, і ділимося відповідями на них з усіма. Раніше ми вже публікували текст для маркетологів, а зараз — розберемося в нюансах, здавалося б, стандартних HR-інструментів та практик.
Як найкраще вимірювати залученість, коли не слід використовувати метод 360° та чи варто контролювати, як менеджери проводять one-to-one?
Спитали Катерину Бандуровську, яка:
— працювала HRBP в міжнародній IT-компанії Luxoft
— створила HR-систему та збільшила штат до 250 працівників у Letyshops
— очолювала HR у Comfy в перші роки повномасштабного вторгнення
— веде курс «HR-директор» у Laba
#1. Яким методом та як часто потрібно вимірювати залученість команди?
Не існує іншого способу виміряти залученість працівників, аніж запитати їх про це. Коли компанія невелика, можна особисто зустрітися з кожним і поговорити. Коли людей від кількох десятків — замість усних інтерв’ю краще провести коротке опитування онлайн. Я раджу робити його анонімним. Для сміливців можете залишити можливість підписатися. Для решти анонімність створить відчуття безпеки та дозволить більшу відвертість.
Один із найпоширеніших підходів — опитувальник Q-12, розроблений консалтинговою компанією Gallup. У ньому є 12 запитань, на кожне з яких спеціаліст обирає один із варіантів — від «абсолютно згоден» до «категорично не згоден».
Другий варіант — ще коротший — Employee Net Promoter Score (eNPS). Раніше цю метрику використовували лише в маркетингу, щоб відстежувати лояльність клієнтів до бізнесу. Але згодом вона перейшла і в HR. Суть у тому, що клієнтам і працівникам потрібно оцінити, наскільки вони готові рекомендувати бізнес (працедавця або якість сервісу) близьким, родичам та друзям за 10-бальною шкалою.
Ті, хто натискає 9–10, — амбасадори роботодавця. 7–8 — ще не визначились, вони в нейтральній зоні, і їх у фінальних розрахунках не враховують. А ті, хто виставив від 0 до 6, — детрактори, які не лише не порекомендують, але й відмовлятимуть знайомих від працевлаштування. Далі загальну кількість детракторів віднімають від кількості амбасадорів. Якщо в результаті цифра позитивна — у компанії все ок. Якщо результат менший за нуль — потрібно щось робити.
При цьому враховуйте, що детрактори завжди мають більше впливу: якщо амбасадор зазвичай поширює свої позитивні відгуки на 5–7 людей, то детрактори можуть «опромінити» 10–15. Це легко зрозуміти: десь за келихом вина в п’ятницю з друзями ми навряд чи скажемо: «Мій роботодавець — просто топ». А ось якщо щось не так, ми цим поділимося обов’язково.
Друге запитання, яке завжди слідує за оцінкою, — чому саме так? Бо сама цифра нічого не дасть. А пояснення, навіть коротке, і підсвітить сильні сторони, і вкаже на недоліки, над якими треба попрацювати.
Що я раджу враховувати, проводячи опитування щодо залученості:
1. Більше запитань ≠ більше інсайтів.
Особисто мені для вимірювання залученості найбільше імпонує опитування eNPS, тому що це найшвидший спосіб здобути чесні відгуки. Звісно, якщо компанія вперше підходить до цього питання і люди ще не мають оскомини від опитувальників, то добре провести глибинне рев’ю, щоб здобути якомога більше даних про стартову точку. Але після цього я б трималася коротшого формату, просто тому, що люди втомлюються, запам’ятовують запитання та очікувані відповіді, і весь процес втрачає сенс.
Якщо все ж обираєте формати з кількома десятками запитань — подбайте, щоб формулювання змінювалися. Саме так ми робили в Luxoft, щоб уникнути завчених та соціально очікуваних відповідей.
2. Комунікація процесу важливіша за тип опитування, який ви оберете.
Зазвичай найгірша та найбільша помилка — це саме комунікація. Не повідомили про старт, не нагадали перед закриттям форми, не подякували за підсумками, не сказали, що будемо з цим робити. «Час минув, у мене знову щось питають». Працівник дивиться на ті самі запитання, що й минулого року, і не розуміє: навіщо його знову просять дати відгук, якщо нічого не змінилося?
3. Чесно говорити, чому ми не можемо виконати якісь прохання, — краще, ніж мовчати.
В одній з IT-компаній, де я працювала, колеги відзначали, що хочуть ходити в офіс зі своїми улюбленцями. Ми були за, але наш орендодавець — категорично проти. Ми чесно повідомили, що pet-friendly офісу, на жаль, не буде. Але нижче подали перелік побажань, які ми беремо в роботу на наступний період.
4. Немає сенсу розтягувати збір анкет на понад два тижні.
І навіть ці два тижні — термін, розрахований на те, що хтось із колег буде у відпустці й не встигне заповнити в перші дні. В компаніях, де я працювала, ми зазвичай в перший тиждень організовували активну «пропаганду» за всіма можливими каналами комунікації. А наступного тижня нагадували ще раз тим, хто міг усе пропустити через відпочинок або хворобу, і далі вже закривали процес та аналізували дані.
5. Міряти залученість раз на рік може бути занадто рідко.
Загалом оптимальну регулярність опитувань слід розраховувати, відштовхуючись від динаміки змін у компанії. Наприклад, річні є сенс проводити тим бізнесам, які вже є доволі системними та стабільними. А ось компаніям з високою динамікою розвитку варто робити eNPS хоча б раз на пів року.
В українських реаліях, хай би яким великим та сталим не був бізнес, обставини навколо постійно змінюються. Тому зараз я б радила вимірювати залученість мінімум раз на пів року, а краще — раз на квартал.
Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми в компанії Comfy замість щопівроку проводили eNPS кожні три місяці. Звісно, не йшлося про жоден приріст у показниках, але важливо було заміряти настрій та не просісти в залученості сильно, бо ми розуміли, що разом із нею падатиме перфоманс і ростиме плинність.
#2. В яких випадках має сенс використовувати метод 360°?
Якщо ранжувати різні інструменти оцінки за вартістю для компаній, то найдорожчий — це Assessment centre, бо він містить багато етапів та інструментів оцінки компетенцій. На другому місці — метод 360°. Третє ділять між собою глибинні інтерв’ю та ділові ігри.
Feedback 360° — важливий інструмент, бо дає компанії змогу оцінити компетенції працівника з різних джерел: і від колег, і від керівників, і від підлеглих. Але він ризикований: можна або недовикористати його потенціал, або завалити себе зайвою роботою. Саме ці помилки часто призводять до відгуків у стилі «Ой, це 360 — якась дурня і марна трата часу».
Не дурня, якщо використовувати його за призначенням, а саме — вимірювати ним саме управлінські компетенції. 360° — доцільне, коли ми:
- складаємо кадровий резерв — список працівників, які можуть стати керівниками
- обираємо серед кількох кандидатів того, хто займе нову керівну роль
- плануємо розвивати специфічні навички керівників та хочемо зрозуміти стартову позицію
Звісно, цей метод можна використовувати й для оцінки компетенцій лінійних працівників. Але, на мою думку, для цієї задачі є менш трудомісткі формати — наприклад, ті ж глибинні інтерв’ю.
Друга помилка — проводити 360° вручну. Замість Google-форм скористайтеся спеціалізованими рішеннями — наприклад, українським сервісом Effy. HR потрібно лише залучити працівників до опитування, а потім у кілька кліків сформувати звіти.
Автоматизація тут звільняє час для роботи з «хвостом комети»: провести зустрічі, поділитися результатами, побудувати плани розвитку, визначити, як будемо цей розвиток трекати й що буде потім.
#3. Як вимірювати й працювати з інклюзією в компанії?
По-перше, я б радила всім компаніям, які починають цим займатися або замислюються про те, щоби бути більш доступними для різних клієнтів та працівників, — не робити це самотужки, а радитись зі спеціалістами. Звертатись до колег по ринку, які вже мають досвід, або до консультантів з громадських організацій. Інтуїтивно стати інклюзивними неможливо, навіть якщо розумієш важливість і готовий вкладатися.
Коли цей процес запускається, то він має бути не просто проєктом, він має бути частиною стратегії та процесів. Без цього інклюзивність залишиться красивою назвою в презентації, яку ніхто ніколи не відкриє.
Інклюзивність — це про готовність бізнесу вкладати в це ресурси. На прикладі фізичного простору це може стосуватися переобладнання або перепланування приміщень. На рівні менеджменту — це додаткове навчання та зміни в процесах, які будуть підтримувати підхід. Хороша новина в тому, що інвестиції в інклюзивність, як і будь-які інші, мають етап повернення. Наприклад, ширше коло кандидатів та привабливіший бренд працедавця зменшать вартість наймання.
Будьте готові до перших результатів не раніше, ніж за рік. Інклюзія — це нова компетенція для бізнесу. І опанувати її навряд чи вдасться за кілька тижнів. Важко оцінити орієнтовну тривалість впровадження доступності: все залежить і від стартової точки, і від розміру компанії, і від того, наскільки бізнес взагалі повороткий. Але говорити про якісь результати має сенс не менш як за один фінансовий цикл: забюджетували, запланували, запроєктували, відпілотували, отримали результат, підготували аналіз та сформулювали наступні кроки.
#4. Наскільки можна автоматизувати онбординг?
Автоматизувати можна будь-який процес, але до певної межі. Наприклад, найелементарніше: маємо завести нового працівника в робочі системи, в процеси та чати. Ми можемо йому віддати весь навчальний матеріал одразу купою, а можемо — налаштувати «видачу» завданнями в таск-трекері, керуючи процесом по днях або годинах.
Можна налаштувати сповіщення і для всіх інших учасників процесу: керівника, команди, people partner, бадді або ментора. Це можуть бути буквально нагадайки в стилі «Сьогодні в нас новенький, будь готовий знайомитися з ним на нараді».
Більшість HR-систем, як-от BambooHR, People Force або HURMA, дозволяють до певної міри автоматизувати процес онбордингу. За потреби можна розробити власну HR-систему — саме так ми зробили в Comfy, де загалом була звичка робити все під себе.
Автоматизуючи процес, важливо пам’ятати одне: це має усунути людський фактор у стилі «Ой, забули прибрати робоче місце» або «Запізно надіслали робочу техніку». Але в жодному разі не має замінити той людський фактор, який про «В тебе все вийде» або «Завжди звертайся до мене, якщо потрібна допомога».
#5. Чи треба контролювати, як керівники команд проводять one-to-one?
Коли я працювала в Luxoft HRBP для однієї з команд, то мала завдання, що входило в мій квартальний KPI, — проводити one-to-one із кожним працівником. Для компаній, команди яких міряються тисячами людей, контроль таких зустрічей може бути непоганою ідеєю просто для того, щоби співробітники не почувалися забутими. Але в інших випадках, як на мене, контролювати, чи проводять менеджери one-to-one, — це скоріше крайня міра. Для мене це виглядає як дещо дитяча позиція з боку компанії.
Значно краще — створити умови, в яких керівники самі розуміють важливість інструменту, а не роблять «для галочки». Бо в чому фішка one-to-one? Ти поговорив з працівником, дав йому зворотний зв’язок, ви домовились про щось і це зафіксували, щоби потім, коли ви зустрінетеся за місяць, мати предмет для розмови та поле для фідбеку.
Замість контролю one-to-one я раджу компаніям взяти на себе більшу відповідальність саме на етапі призначення та онбордингу менеджерів. Які компетенції та якості потрібні для керування, наскільки людина усвідомлює, що керівна роль — це передусім менеджмент людей, а вже потім — процеси й цифри. Якщо менеджери розумітимуть, навіщо one-to-one потрібні, компанії не треба буде нічого контролювати.
Ще один варіант перевірити, наскільки керівники «включені» в команди, без надмірного контролю — додати в опитування залученості окреме запитання. Щось на зразок: «Як часто ти отримуєш зворотний зв’язок від керівника?» або «Як би ти оцінив свою взаємодію з менеджером?». Ми часто робили це в Comfy: користуючись нагодою того, що люди вже сіли заповнювати стандартний eNPS, ми додавали ще одне запитання про відносини з керівником.
