Вам теж колись радили загортати критику в сендвіч? Почати з хорошого, між іншим вставити щось неприємне, а потім знову похвалити. Ніби це працює та полегшує. Але насправді — більше шкодить. Чому цей підхід неефективний та як давати прямий, чесний і робочий фідбек — пояснює бізнес-медіаторка Богдана Хименко.
Богдана працює з бізнесами та командами як CEO в юридичній компанії Lawgic, експертка проєктів UNICEF та Мінсоцполітики. Незабаром у Богдани також стартує курс «Менеджмент конфліктів у бізнесі». В цій колонці вона розбирає, чому час відмовитись від обгорток та як навчитися говорити напряму.
Чому метод сендвіча потрібно забути
Це моя суб’єктивна думка, але мені здається, що всі ці «сендвічі» з’явилися тому, що людям дуже не хочеться викликати в інших неприємні емоції. Нам незручно казати щось негативне, ми розуміємо, що людина може засмутитися, і хочеться якось це прикрасити, зверху поставити бант.
Насправді ж техніка сендвіча працює більше для тих, хто дає фідбек, аніж для тих, хто його отримує. Цей спосіб дозволяє зняти власну напругу, але навряд чи допоможе розв’язати конкретну проблему.
Перший мінус методу — в сендвічі часто немає головного: що саме потрібно виправити. Ми говоримо щось хороше, потім щось погане, потім знову хороше. І все. Людина виходить із розмови, так і не зрозумівши, чого від неї хочуть.
Другий мінус — він просто нелогічно побудований. Людський мозок сприймає інформацію так, що найкраще запам’ятовується початок і кінець — це називається серединним ефектом. Навіть в юридичних документах або під час побудови аргументації ми часто найслабші аргументи ховаємо десь посередині, бо розуміємо, що людина їх пропустить.
Сендвіч працює так само: гарне на початку, неприємне посередині, гарне в кінці — і людина виходить із розмови з відчуттям, що, в принципі, все нормально. Чи це той результат, на який ви розраховуєте, коли наважуєтесь висловити коригувальний фідбек? Навряд.
Дуже важливо не розмивати меседжі. Якщо вже даєш фідбек — то точково, конкретно й чітко. Бо в нас навіть у звичайній комунікації є звичка ставити багато різних запитань одразу. І що відбувається? Людина відповідає або на останнє, або на те, яке їй більше сподобалося.
З фідбеком те саме: якщо ми насипали всього й одразу, то шанс, що людина схопить суть, — мінімальний.
Критика ≠ фідбек: у чому різниця
Для мене ключова відмінність критики від фідбеку — в тому, куди ми спрямовуємо фокус.
Критика дуже часто зачіпає особистість. Вона звучить як: «Ти зробив це не так», «Ти погано справляєшся». Коли ми критикуємо, в людини автоматично вмикаються захисні реакції. Зазвичай одна з двох.
Перший варіант — автоматичний захист. Людина або відкрито починає виправдовуватися, або, що гірше, мовчки в себе в голові складає історію, чому це все не зовсім так. Вона закривається — і вже не готова сприймати інформацію.
Другий варіант — страх і тривога. Особливо якщо людина не впевнена в собі чи боїться втратити роботу. Вона починає накручувати себе, думає: «Все, мене завтра звільнять». І ось парадокс: замість того щоби покращити ситуацію, під цим тиском фахівець працює ще гірше. Так страх звільнення може стати самостверджувальним пророцтвом, і згодом з людиною дійсно доведеться попрощатися.
Фідбек — про інше. Ми говоримо про дію або ситуацію, а не про людину. Наприклад: «Це завдання виконано не так, як ми домовлялися» або «В цій презентації є моменти, що не відповідають нашим стандартам». Це дозволяє людині бачити конкретику й не сприймати сказане як удар по собі.
Формула чесного фідбеку
На курсі ми детально розбираємо кілька технік фідбеку. Ось дві з них, які легко застосувати в щоденній роботі.
Техніка SBI — це класика. Дуже проста, але ефективна структура.
Приклад для ситуації, коли колега періодично зриває дедлайни:
«Під час підготовки останнього проєкту (S), ти подав фінальний варіант на два дні пізніше за дедлайн (B). Через це ми не встигли презентувати рішення клієнту вчасно (I)».
Чітко, без оцінок особистості, лише факт і наслідок — це дозволяє людині побачити зв’язок між діями та їхнім результатом. А якщо хочеться краще зрозуміти мотивацію або причини дій співробітника, техніку можна легко розширити, додавши ще один елемент — I (Intention), тобто запитати про намір. Наприклад: «Чому так сталося? Якою була твоя ідея чи план?». Це допомагає уникнути поспішних висновків та побачити повну картину.
Техніка DESC — трохи ширша, дозволяє додати емоційну складову та окреслити, чого ви очікуєте.
Наприклад: «Коли ти здаєш звіти із запізненням (D), я відчуваю напруження, бо це впливає на дедлайни всієї команди (E). Давай домовимось, що наступного разу ти повідомиш заздалегідь, якщо щось не встигаєш (S). Так ми зможемо вчасно все завершити (C)».
Можна ще простішу структуру.
1. Ситуація. Що конкретно сталося? Без оцінних суджень і переходів на особистості. «Цей проєкт зданий з запізненням» — факт.
2. Наслідки. Як це вплинуло? Наприклад: «Ми не встигли презентувати проєкт клієнту вчасно».
3. Що далі? Що треба змінити, щоб цього не сталося знову. Це може бути або конкретне рішення, або пропозиція знайти його разом із людиною.
Головне — не зупинятись на «все погано», а вести до дії.
Чи треба попереджати команду, що тепер фідбек буде іншим?
Чесно? Ні. Корпоративна культура — це не про те, щоб зробити анонс: «З завтрашнього дня говоримо правду». Це про те, щоби показувати приклад: почати спілкуватися по-новому, давати фідбек регулярно та конструктивно.
Якщо хочеться, можна зробити додатковий воркшоп, показати колегам інструменти екологічного та ефективного фідбеку. Але головне — ваші дії.
Як критикувати роботу чутливих
Давати фідбек роботі, а не самій людині, — це вже дуже великий прояв турботи про колег.
Якщо ви бачите, що фахівець загалом чутливий, вразливий до критики та не дуже в собі впевнений, то можна додатково дати йому розуміння рамки. Наприклад, після того як дасте фідбек, проговорити: «Це не означає, що я ставлю під сумнів твою кваліфікацію або хочу тебе звільнити. Ми говоримо про конкретну ситуацію та проєкт».
Що ще буде проявом турботи про колег на довгострокову перспективу — то це регулярність фідбеку. Коментуйте й хороше, і погане — і робіть це не раз на місяць під час one-to-one або якщо вже не маєте сил терпіти, а щоразу, коли отримуєте виконані завдання. Тоді в команди не зʼявлятиметься відчуття «Ой, все пропало, мене викликають на килим», коли ви напишете «Треба поговорити», маючи на увазі обговорення нового проєкту.
Де закінчується чесний фідбек і починається токсичний
Токсичність починається там, де людина не може впоратися зі своїми емоціями та просто «зливає» їх на інших. Це можуть бути як очевидні прояви грубості, так і тонкі, завуальовані коментарі, які, на перший погляд, навіть не здаються агресивними:
- «Ну, для твого рівня це навіть непогано вийшло»
(нібито комплімент, але підкреслює, що зазвичай людина працює гірше) - «Ого, ти навіть сьогодні вчасно прийшов?»
(натяк на часті запізнення) - «Цікаво, як тобі так щастить завжди потрапляти в проєкти, де менше відповідальності?»
(непряме знецінення внеску людини в команду) - «Це, звісно, дуже креативний підхід, але в нас тут не театр, нам працювати треба»
(приниження нестандартних ідей співробітника через сарказм)
Чому це працює для людини, яка використовує токсичні коментарі? Бо дозволяє їй зняти напругу, висловити емоції, формально нікого не образивши. Люди, схильні до пасивної агресії, часто думають, що вони можуть свій негатив так замаскувати й завуалювати, що ніхто нічого не помітить. Але це не так. Пасивна агресія — теж агресія. Вона так само погіршує стосунки. Всі все бачать і розуміють.
Якщо є правила — мають бути наслідки
Дуже часто трапляється ситуація, коли керівник один раз поговорив із людиною та сказав: «Все, більше не запізнюйся». Далі співробітник продовжує запізнюватись, а керівник розводить руками: «Ну а що я можу зробити? Я вже сказав один раз, мене не почули, все».
В результаті ситуація не змінюється, і керівник накопичує негативні емоції, бо розуміє: це проблема, яка хоч і впливає на роботу, але не настільки серйозна, щоб людину звільнити. Ось тут можуть легко виникати пасивно-агресивні коментарі.
Така ситуація складається, коли ми помилково переносимо відповідальність на співробітника вже після першого попередження. Насправді ж, якщо ви встановлюєте якесь правило, саме ваша відповідальність як керівника — слідкувати, щоб воно виконувалося. Люди зазвичай порушують правила не через злий намір. Просто наш мозок чинить супротив усьому новому, особливо якщо це нове створює дискомфорт.
Тому, вводячи нові правила, керівник має регулярно нагадувати про них, особливо якщо людина починає їх порушувати.
Найкраще працює проста схема:
Коли я кажу про наслідки, мені не йдеться про покарання або виховання. Це просто природні наслідки, про які ви домовилися заздалегідь. Наприклад, якщо запізнюєшся на ранкову нараду, то затримуєшся після роботи.
Я також не раджу штрафувати за порушені домовленості. Є цікавий експеримент з Ізраїлю: там у дитсадках ввели штрафи для батьків, які забирають дітей з запізненням, у надії, що це спонукатиме їх приходити за дітьми раніше. Але ефект був протилежний — запізнень стало ще більше. Чому? Бо штрафи перевели стосунки в товарно-грошові: батьки зрозуміли, що запізнення — це не порушення домовленостей, а послуга, яку вони можуть придбати.
Якщо ж людина після кількох нагадувань і застосованих наслідків усе одно ігноруватиме правила, це вже питання не просто про запізнення або зірвані дедлайни, а про те, чи варто взагалі продовжувати співпрацю.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
