Коли у викладача 20 років досвіду, сертифікація PMP, диплом MBA, лідерські програми в Корнелльському університеті й команда з 200+ людей — одразу уявляються лекції з високої кафедри. Про гладкі процеси, ідеальні команди й стратегії, які завжди працюють.
Але ті, хто проходив курс Дмитра Іржицького, знають: це зовсім інша історія. Це про щоденний менеджерський спорт, де хороші люди вигорають, рідкісні спеціалісти виявляються токсіками, і не всі конфлікти розв’язуються полюбовно.
За чотири потоки курс «Управління IT-командами» перетворився на живий гайд з лідерства. Пруфи? NPS зріс з 48 до 89, а заняття стабільно затягуються — бо ніхто не хоче йти.
Що змінилось у курсі — і як змінився сам Дмитро за цей час? Для Laba він підготував ретроспективу.
Курс постійно змінюється. І мені це подобається
Мій курс — це постійний динамічний процес. Тому мені важко згадати всі зміни: настільки їх було багато.
Є зміни, які я вношу перед новим потоком. Наприклад, на одному з попередніх додав у презентацію невеличкий блок про AI в проєктному менеджменті — щоб скомунікувати, що це не хайп, а нова реальність, яка формує нові підходи в роботі. В наступному планую більше уваги приділити кризовому менеджменту, бо бачу запит на це. А ще є дрібні допилювання і докручування, які я вношу прямо перед заняттями. Просто йду в презентацію та ручками там щось міняю.
Раніше я про ці зміни попереджав мою команду в Laba, а зараз уже нічого навіть не кажу. Бо є довіра й всі вже знають, що курс у мене живий. Якщо бачу, що можна зробити краще — додати приклад, оновити фокус, дотягнути думку, — то навіщо чекати?
Змінився фокус: тепер менше про сервіс, більше — про лідерство
Більшість студентів, які приходять на мій курс, — із сервісних компаній. І це логічно, бо я як викладач маю великий сервісний бекграунд: з 20 років управління проєктами в мене сумарно всього лиш рік досвіду в продукті. Але близько чверті учасників кожного потоку — все ж з продуктових компаній. І після першого набору я мав кілька відгуків у дусі: «Очікував більше про продукт, а вийшло занадто сервісно».
Я дослухався і почав поступово змінювати фокус, виводити матеріал в інше русло — говорити не про сервіс або продукт, а про лідерство загалом. Про те, що працюватиме незалежно від типу компанії.
Звісно, я все ще ділюсь власним досвідом, і він залишається сервісним. Але кожного разу, коли підбираю та формулюю кейс, думаю: як подати його так, щоб він був зрозумілим і корисним для ширшої аудиторії? Як передати не специфіку, а підхід?
Наприклад, якось директор клієнта мені каже: «Мені передали, що твій джуніор пише поганий код». Я йду до джуна, щоб розібратися. Той в шоці: ніхто йому такий фідбек не давав. Починаю розплутувати: директор почув це від скрам-майстра, той — від архітектора, а архітектор, коли я спитав його, що сталося, знизав плечима: «Та забудь, я тоді був у поганому настрої, а взагалі він справляється добре».
І от в результаті: керівник думає про проблему, якої не існує, джун-розробник два дні ходить і переживає, я граю роль Шерлока у свій робочий час. Раніше я міг подати цю історію під соусом «як (не) варто діяти, коли у вашій сервісній команді з’явився зіпсований телефон». Зараз — подаю як історію про те, наскільки важливо лідерам діяти й надавати фідбек обачно, бо кожне слово може мати великі наслідки.
Менше теорії, більше досвіду
Навчання дорослих має свою специфіку: люди значно краще сприймають не концепти, а досвід. Особливо той, який можна накласти на власне життя. Тому моя задача — не просто пояснювати, яким має бути «сферичний кінь у вакуумі» (у мене є навіть такий слайд — додав його, щоб ми нарешті побачили й забули), а ділитися тим, як я сам факапив, що саме не спрацювало, і як я дійшов туди, де є зараз.
Не те щоб я зовсім прибрав теорію з курсу. Ми все ще детально розбираємо фреймворки, цикл формування команд, конфліктологію і теорії мотивації. Але значну частину скоротив. Наприклад, колись у мене був слайд із переліком «ознак високоефективної команди» (навіть звучить занадто по-книжному). Але зараз мені все теоретичне менш цікаве. Студентам — теж. Сидіти й розжовувати терміни немає сенсу. Я краще розповім, як колись узяв на роботу токсичного тіммембера і як це зруйнувало динаміку в моїй високоефективній команді. Це набагато чесніше й корисніше.
Моя мета — щоб люди винесли не набір визначень, а якісь розуміння та орієнтири. Щоб могли побачити червоні прапорці, розчути тривожні дзвіночки та уникнути моїх факапів.
Масивніший блок Q&A
У четвертому потоці за всі 13 занять жодного разу ми не завершували раніше, ніж за дві години. І все одно не всі питання встигали обговорити, тож якусь кількість я забирав на розбір у свій Telegram-канал.
На перших потоках ми ще більш-менш вкладалися в таймінг. Але тоді й не було такого рівня залученості. Зараз усе інакше — більше практики, більше інтерактиву, більше бажання ділитися.
Я думав про те, чому так відбувається. А потім зрозумів: я ж сам вчу студентів, що якщо людина не хоче відкриватись, то перший крок має зробити лідер — розповісти про себе, поділитися своїми проблемами. Якщо ти відкритий, люди це відчувають. Коли я ділюся своїми помилками або складнощами, я спонукаю студентів до відвертості й більшої взаємодії.
І це все класно, але з постійними затримками після занять треба щось робити — ще не вирішив, що саме. Продовжувати затримуватися — не варіант, бо люди ж планують свій час. Та і я їх вчу тайм-менеджменту, і виходить, ніби сам собі суперечу. Але й стискати заняття шкода, бо мої студенти — лапочки, і я ціную наш діалог.
Не даю універсальних рішень, але допомагаю розібратися з ситуацією
Є теми, які виникають на кожному потоці. З різних кейсів, у різному формулюванні — але по суті це одні й ті самі болі:
- Як заохочувати команду вкладатися в KPI, коли можливості матеріально мотивувати обмежені.
- Як керівнику не вигорати, коли ти між молотом і ковадлом: команда з одного боку, топменеджмент — з іншого.
- Як мати сили лідити в кризі, якщо самому хочеться втекти.
- Як достукатися до керівництва й пояснити, що люди — не просто ресурс, а фактор довгострокового результату.
- І як, зрештою, ставити цілі так, щоб команда не зливалася, а зростала.
І хоча ці болі начебто типові, єдиного та універсального рішення до них немає. З часом я зрозумів, що те, що спрацювало в мене, не завжди спрацює в іншому кейсі, бо багато визначає контекст.
І саме тому я більше не даю готових відповідей. Не існує «срібної кулі», яка закриє всі ситуації. Але ми можемо подивитись разом. І побачити ситуацію під різними кутами. Іноді цього вже достатньо, щоб зрушити з мертвої точки.
До речі, саме з таких обговорень і народився один із моїх улюблених форматів у Telegram-каналі. В ньому ми разом з підписниками розбираємо складні управлінські задачі. Наприклад, що робити, якщо в команді є токсичний колега, але звільнити його неможливо, бо такої експертизи просто немає на ринку. Або як діяти, коли команда клієнта саботує вашу роботу: терпіти чи ескалувати?
При цьому ми не намагаємося знайти правильну відповідь, радше брейнштормимо, шукаємо різні ракурси. Потім, на основі відповідей нашого ком'юніті, я формую та публікую список можливих дій.
Переосмислив свою роль: не просто лектор, а ментор
З кожним потоком я все більше відчуваю: це не просто курс. Формально — лекції, практики, кейси. Але за атмосферою, глибиною, зв’язком — це скоріше групове менторство. Люди приносять свої реальні кейси, непрості досвіди, незакриті історії.
Вперше я серйозно задумався про це після одного з відгуків. Студентка сказала: «Ви лікуєте наші дитячі лідерські травми». І я подумав — можливо, в цьому і є сенс того, що ми робимо. Не просто дати інструмент, а підтримати в моменті, коли лідерство «болить».
Бачу, що багато хто приходить не за знаннями, а саме за менторством. Просто не завжди називає це своїм іменем. Але мені цей формат близький, і я відкритий до нього. Якщо відчуваєте, що вам потрібен ментор, можете писати мені в LinkedIn.
Залишаюся на звʼязку навіть після курсу
Ми зі студентами досить щільно спрацьовуємося за шість тижнів. До останнього заняття я вже добре знаю, хто з чим прийшов, які в кого больові точки, де я можу бути корисним. І якось так стається, що на фінальній сесії всі трохи сумують: вони вже не уявляють, як буде без цього курсу. А мені важко прощатися, бо я вже до них звик.
Щоб цей зв’язок із випускниками не обривався, я запрошую студентів приєднуватися до мого Telegram-каналу. Він поки що камерний, але дуже активний. Тусуємось там, бубнимо, всі щасливі.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
