Коли Діана Щербанюк організовувала перше заняття з папі-йоги у Варшаві, в неї не було ні бізнес-плану, ні моделі масштабування — навіть думки про бізнес не було. Це мала бути забава для себе і для тих, хто любить йогу та цуценят. Нещодавно 9 студій LAPKI puppy yoga відсвяткували день народження — 2 роки.
Без досвіду в спорті або операційці, але з сильним бекграундом в SMM і маркетингу, Діана стала CEO, яка веде фінанси, приймає антикризові рішення та будує стратегії. Як вдалося за рік відкрити 9 студій у двох країнах, що допомогло витримати темп і які помилки новачків коштували найбільше нервів? Про це — в колонці Діани для журналу Laba.
А більше про брендинг та позиціювання спортивних закладів Діана Щербанюк розповість на курсі «Управління спортивним бізнесом», який стартує вже 19 червня.
#1. Якби можна було відмотати час і дати пораду собі два роки тому, я б сказала: «Діано, будь ласка, з першого дня рахуй гроші»
З фінансами в мене були складнощі, але не з класичного боку. Не було проблем із тим, щоб і клієнти, і фінанси заходили в бізнес. Але було дуже в новинку так багато рахувати й вести таблиці.
Мені здається, в нас класичний P&L-звіт з’явився лише через рік роботи. І це мало свої наслідки. Найгостріші — в Польщі, де я певний час не слідкувала за обігом і пропустила момент, коли ми перевищили норму. Там діє податкова система, в якій після перевищення певного обігу ти починаєш платити ВАТ у 23%. І не з моменту, коли це власне відбулося, а ще й за кілька попередніх місяців.
Це сталося з нами, ще й саме тоді, коли я абсолютно все реінвестувала у відкриття нових локацій. Зараз це звучить як весела історія, але насправді було дуже стресово. Щоби покрити ці витрати, довелося лізти в усі свої особисті заощадження. Це був переломний для мене момент у фінансах.
З того часу в мене є окрема стаття витрат — резерв для зарплат і операційної діяльності. Це не просто страхує від ось таких непередбачуваних ситуацій, але й в цілому створює більшу безпеку.
#2. Можна довго ігнорувати фінзвіти, але настане момент, який змусить туди подивитися. Краще до цього не доводити
Другий наш неприємний кейс із фінансами — вже про психологічний аспект. В якийсь момент ми були вимушені поставити на паузу розвиток у Польщі. Локації там працювали, але показники були не такі хороші, як раніше. Я тоді ще не дуже добре вела фінзвітність, але вже відчувала, що все йде не так. І просто… не дивилася туди. Відкладала та уникала. А жоден бізнес не може існувати без того, щоб хтось дивився у фінанси.
Звісно, намагалась якось виправити ситуацію. Ідея була — витягнути польський напрямок коштом українського, і тому я дуже багато прибутку з України повертала в Польщу. Але насправді ця стратегія гальмувала розвиток і тут, і там. В якийсь момент я загнала себе в касовий розрив. На щастя, він був невеликий, але це стало ще одним дзвіночком, що ми йдемо не в тому напрямку.
Тоді я прийняла непопулярне рішення — попрощатися з більшістю команди польського бек-офісу, залишити лише одну людину і взяти на себе багато обов’язків. І хоча звільняти людей було дуже складним рішенням, це допомогло видихнути від фінансового навантаження.
З часом ситуація стабілізувалася. Зараз ми знову набираємо команду в Польщі, почуваємося впевненіше, рухаємося з детальнішим плануванням і кращим розумінням особливостей ринку. Я також працюю над новою стратегією, яка допоможе відрізнятись від конкурентів та перезапустити наші локації.
Мій погляд на фінанси суттєво змінила книга Майка Міхаловіца Profit First. Якби я прочитала її раніше, я б точно не реінвестувала всі кошти в нові локації та не витягала б один напрямок коштом іншого. Мені ця книга так сподобалась, що я навіть тестувала одну систему звідти. Щоправда, вона в нас не прижилась, але світогляд змінила.
Автор пропонує перевернуту логіку управління фінансами малого бізнесу. І замість стандартної формули «Доходи — Витрати = Прибуток» рекомендує спершу виплачувати прибуток, а решту — розподіляти по інших витратах: «Доходи — Прибуток = Витрати».
Це було освіжаюче, бо вважається нормальним реінвестувати все. Робити це дійсно треба, але не повністю. Мають бути подушки безпеки й для власника, і для компанії.
#3. Делегувати легко, коли є посадові інструкції
З делегуванням, мені здається, у новачків часто є проблеми, але мені було досить легко: я почала делегувати десь через 3–4 тижні після старту. До цього я була на кожному нашому заході, але мала заплановану подорож, яка випадала на дні івентів і яку я зовсім не хотіла скасовувати. Тому вирішила дати цьому шанс — спробувати провести заняття без мене. І все пройшло чудово. Звичайно, були якісь маленькі форс-мажори, але вони могли б бути й зі мною, просто специфіка івент-сфери. Я подумала: клас, це працює, треба далі.
Щоб делегування працювало, для мене найголовніше — посадові інструкції. Система, яка створюється на початку. Вони допомагають не нагадувати щось людині, не бути в постійному контакті, а налаштувати все ще на старті.
Посадові інструкції почали з’являтися в нас майже одразу, ще з першого івенту. Бо мені вже тоді була потрібна команда для фронт-офісу: тренери, адміністратори. І ми з кожним проговорювали мої побажання щодо того, як усе виглядатиме, що має бути на локації.
Коли я поїхала в ту подорож і вперше івенти пройшли без мене, інструкції оформились уже в письмовий формат. Це дуже важлива складова нашої історії — бо це дозволило передавати моє бачення навіть людям без досвіду в бізнесі.
#4. Щоб зрозуміти, що делегувати, а що залишити собі, запитайте себе: «ким я хочу бути у своєму бізнесі?»
Зараз я CEO. Найбільше займаюся стратегічною роботою — планую нові напрямки, готуюся до масштабування. Але, як це часто буває в маленьких бізнесах, власник закриває собою ще великий пул додаткових задач. У мене це фінанси, трошки організаційної роботи, комунікація з командою, наймання людей.
Делеговані в нас найголовніші моменти. По-перше, маркетинг. У нас є команда з таргету, є маркетологиня, яка виросла всередині команди з SMM-спеціалістки, і PR-менеджерка. Плюс є підрядники з монтажу відео, дизайну, TikTok — це класні фахівці, з якими ми працюємо попроєктно. Соцмережі теж делеговані — це окремі менеджери та ком’юніті-менеджери. І ще делегована організація самих занять. Я залучаюсь лише на етапі аналізу фідбеку: від клієнтів, від нашої команди та підрядників. І намагаюсь це все звести докупи та врахувати надалі.
Першими до команди приєдналися ті, хто був потрібен на локаціях і працював би безпосередньо з клієнтами, — тренери та адміністратори.
Організатором, який домовлявся з власниками песиків, студій та іншими підрядниками, на початку була я — і насправді думала, що так буде й далі. Але коли побачила, що без мене все може працювати, вирішила знайти людину, яка б допомагала. Тоді я ще паралельно вела кілька SMM-проєктів та планувала навчання, тож вирішила взяти асистента, який міг би допомагати з кількома напрямками, серед яких була і puppy yoga. Але інших проєктів ми так і не дісталися — з «Лапками» роботи виявилося настільки багато, що асистент у підсумку став організатором івентів. Це була перша людина в команді бек-офісу.
Другою став SMM-менеджер. Я розуміла, що й сама можу вести соцмережі. Але питання було не в скілах. Питання було в тому, ким я хочу бути у своєму бізнесі — SMM-спеціалісткою чи власницею. Бо якщо я закриватиму собою всі-всі задачі, навіть ті, що добре вмію, — я просто не зможу будувати щось більше.
#5. Якщо масштабуватися, то у власному темпі
Коли ми почали зростати, мені як новачку в бізнесі було суперприємно бачити, що вдається. Я горіла цим проєктом: дуже хотілося ще більше, швидше, краще. Але зараз, озираючись назад, я так легенько роблю жест «рука-обличчя»: можна було повільніше, але розумніше.
В той момент у мене просто не було стратегічного погляду. І це зрозуміло: коли ти тільки починаєш, ще не маєш схожого досвіду, важко дивитися на бізнес з відстані. Мені хотілося йти вперед, і я йшла. Але масштабування могло б бути й менш стресовим. Тому що я точно не встигала тримати фокус на всіх локаціях одночасно, вигоріла на цьому тлі, потрапила в ту історію з перевищенням обігу. Можна було обійтися без цього.
Так, ми тоді встигли раніше за конкурентів, і в цьому був великий плюс. Але зараз я б радила собі — і тим, хто починає, — масштабуватись у своєму темпі. Не озираючись постійно на суперників. Зараз дуже важко знайти свій блакитний океан — нам це вдалося, але потім конкуренти з’явились і все одно довелося вступати в гру. Конкуренції не треба боятись, просто варто її аналізувати.
Ми вже майже рік не відкривали нових локацій. Всі міста, які нас цікавили в Польщі та Україні, — вже з нами. В мене були ще амбіції вийти на якусь іншу країну, але поки я була зайнята масштабуванням в Україні та дуже цим захопилась. Тому зараз ми зростаємо всередині: працюємо над тим, щоби збільшити базу клієнтів та посилити нашу цінність для тих, хто вже з нами.
Мені хочеться, щоб LAPKI були не лише про йогу з цуциками, а про щось трошки ширше. Бачу, як деякі студії розширюються: додають кав’ярні, запускають окремі бренди. Наприклад, те, як київський «Інтеграл» із часом виріс в «Інтеграліст» і став таким собі мультиформатним простором, мені дуже відгукується.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
