Як вчаться ті, хто вчить нас і, здається, все й так знає? Нещодавно ми запустили новий проєкт — Laba for Teams — корпоративну підписку на мінікурси для розвитку команд. І вирішили поставити це запитання лекторам проєкту — керівникам великих українських компаній.
В цьому матеріалі говоримо з Наталією Морозовою — CЕО групи компаній Havas Village і лекторкою курсів з побудови мотивації та ШІ для бізнесу в Laba for Teams.
Наталія почала працювати в рекламі ще на перших курсах університету, у 25 років очолила агенцію, а зараз — керує групою компаній з командою у 200 людей.
Що допомогло їй вирости з людини, яка роздає флаєри в костюмі кролика Nesquik до CEO групи компаній? Який скіл є найважливішим для керівника? І навіщо Havas оплачує працівникам навчання, навіть якщо це курс із фотографії, який не має жодного стосунку до роботи?
#1. Якщо ви найрозумніший в кімнаті — значить, ви не в тій кімнаті
Мій головний принцип у роботі — оточувати себе сильнішими, розумнішими та креативнішими за мене. Я цього не боюся, навпаки — вважаю величезним плюсом. Так, є питання его та лідерства, але прагнути того, щоби поруч були максимально професійні та сильніші за тебе — точно має сенс.
Також я працюю над тим, щоб моє середовище було «на виріст». Тому я є в різних спільнотах: у CEO Club, у професійних групах і серед людей, поруч з якими можу зростати навіть у звичайному спілкуванні. Є відома фраза: ми — це середнє з п’яти людей, з якими проводимо найбільше часу. Для мене це правда.
При цьому я люблю виходити за межі звичних «бульбашок». Так, у мене є машина, але я із задоволенням можу проїхатися трамваєм, на метро або зайти у випадкову кав’ярню. Мені важливо відчувати різних людей, не тільки «своїх». Тому намагаюся бути максимально відкритою: брати від людей — і водночас віддавати їм. Це завжди рух у два боки.
#2. З командою легко, якщо ви були на їхньому місці
Я почала працювати досить рано, з першого курсу. Це був кінець 1990-х — початок 2000-х, непрості часи. Тоді якраз була популярна історія з промоутерами, хостес і консультантами. Пам’ятаєте, в магазинах стояли промостійки з дегустаціями? Власне, це і була моя перша робота. Я займалася цим приблизно півтора року: платили добре, особливо влітку, коли працювала в костюмі кролика.
Саме ця робота і стала стартом кар’єри. Якось мене запросили підмінити секретаря на два тижні в рекламній агенції. І за ці два тижні я сподобалася директорці настільки, що вона запропонувала перейти на позицію account executive — асистентки менеджера. Каже: «Ти така позитивна, давай спробуємо. В нас якраз є вакансія».
Вдома був скандал, бо мама вважала, що треба спершу вчитися, а потім працювати. Але я наполягла — і почалося.
Далі я пройшла абсолютно всі кар’єрні етапи: від секретаря до менеджера, account director, client service director, CEO агенції — і зрештою до CEO групи компаній. Це довгий шлях, але завдяки йому сьогодні мені легко спілкуватися з будь-ким у компанії. Бо я знаю, яка роль у кожного, і колись сама на цій ролі була.
Рекомендуємо прочитати:
Компанії хочуть ростити керівників. Це складніше, ніж здається
Читати
#3. Якщо ви не готові до нової ролі, це ще не означає, що ви не впораєтеся
Якщо говорити про ролі, які дали мені найбільший поштовх, то це взагалі не про посади, а про новий рівень відповідальності й мислення.
Наприклад, коли мені довірили команду — це був переломний момент і зовсім інший рівень: ти вже не лише відповідаєш за себе, а маєш навчитися мотивувати, довіряти, розвивати людей.
Чесно кажучи, готовою я себе ніколи не відчувала. Майже кожне підвищення — це нова відповідальність, виклик і стрес.
Найбільший виклик був у переході до стратегічної лідерської ролі в групі компаній. Треба було дорости до цього — емоційно, ментально, професійно. Так, я вже керувала агенцією, але коли стала CEO групи, переді мною з’явилося багато лідерів, якими теж треба управляти. І тут важливо правильно поставити себе: щоб тобі довіряли та відчували, що ти професіонал, це нелегко. Я вчилася, робила помилки, працювала зі своїм партнером, брала коуча, і досі працюю над собою.
#4. Лідеру важливо мати з ким та «об кого» подумати
Мені здається, це нормальна історія для будь-якого лідера — постійно рефлексувати, помічати, що можна зробити краще, де спрацював добре, а де — ні. Регулярна рефлексія або наодинці, або «об когось» — must. Власне, саме для цього я кілька років тому і звернулася до коуча. Впродовж року ми зустрічалися раз на місяць — і цей досвід дав мені дуже багато.
Моя коуч за освітою психолог, за фахом — HR, мала колосальний досвід саме із СЕО компаній. Вона не давала порад, лише ставила правильні запитання. Саме вони допомагали мені «дістати» те, що я і сама знала, але не завжди наважувалася визнати.
Наші розмови наштовхували на нові рішення, додавали сміливості. Для мене неймовірно цінно мати людину, з якою можна подумати вголос. Понад те керівникам, на мій погляд, необхідно мати такого співрозмовника — і щоб витримувати власне навантаження, і щоби бачити, куди та як далі зростати.
#5. Делегування можна навчитися, для лідера головне — не боятися відповідальності
Я довго вчилася делегувати, бо звикла все вирішувати сама. Ходила на тренінги, читала книжки, але насправді все прийшло з досвідом. Я виробила для себе просте правило: коли починаю щось робити, запитую себе: а чи може цю задачу виконати хтось інший? Якщо так, то делегую.
Звісно, спершу здавалося, що я швидше й краще зроблю сама, ніж віддам комусь і потім перероблятиму. Але згодом зрозуміла: так, один-два рази доведеться підправити, а на третій людина вже зробить ідеально.
Навчитися довіряти, давати свободу, але водночас тримати фокус на розвитку бізнесу та усвідомлювати свою відповідальність — це найважливіше для керівника. І якщо з першою частиною ви впораєтеся з часом, то без почуття високої персональної відповідальності — навряд чи стартуєте.
Є мем про два типи людей: з тисячею непрочитаних повідомлень і з нулем. Я — з нулем. Не ляжу спати, поки не відповім усім і не закрию всі задачі. Навіть спатиму погано, якщо не зробила того, що запланувала. Я завжди була і залишаюся гіпервідповідальною: це стосується і бізнесу, і клієнтів, і людей в команді.
І якщо говорити про молодих лідерів, я передусім дивлюся на базові речі: системне мислення, здатність приймати рішення в складних і невизначених умовах, комунікація. Але і тут головне — вміння брати на себе відповідальність. Це далеко не кожному дано, але без цього просто нічого не вийде.
#6. Мною завжди рухає цікавість, і мені щастило з керівниками, які це помічали
Я легко захоплююся, стрибаю часто в усе підряд, проходжу купу тренінгів. Іноді сміюся, що й ста життів мені не вистачить, щоб здійснити все, що хочу. Ця цікавість у мене, мабуть, десь навіть дитяча.
В цьому сенсі реклама для мене — ідеальна сфера. Щодня ти працюєш із різними галузями, продуктами, категоріями. Вивчаєш ринки, читаєш брифи, занурюєшся. І це постійно тримає в тонусі. Друзі часто жартують: «Наташ, як ти можеш знати все?» Бо я завжди в курсі нових ліків, авто чи будь-чого іншого, навіть якщо це не має стосунку до мого життя. Просто така робота: ти мусиш весь час щось нове вивчати.
І мої керівники добре це бачили: варто було мені засидітися в одній ролі, як вони відчували, що мені бракує простору, і пропонували нові масштаби. Тож моя кар’єра розвивалася природно: завдяки внутрішньому потягу до нового й тому, що поруч були уважні керівники.
#7. Вміння вчитися — суперскіл
Другий, але, можливо, навіть найважливіший мій скіл — це здатність безперервно навчатися. В моєму житті ніколи не було періоду, коли я нічого не вивчала. Я завжди на курсах, у програмах, у нових досвідах. Іноді навіть не знаю, навіщо йду на той чи інший курс, а потім воно складається в пазл. Мені здається, безперервне навчання — це суперскіл майбутнього. Без нього ми просто не виживемо.
Іноді ці історії починаються випадково. Якось мене запросили озвучити роль у фільмі «Справжнє кохання». Це був проєкт мого друга, але я подумала: «Легко, впораюся». Насправді — ні. Я не змогла увійти в роль, не змогла «прожити» персонажа. В результаті замість головної ролі мені дали озвучувати бабусю. Це був фейл, який привів мене на курси мовлення та дубляжу. І це виявилось надзвичайно корисним: навички презентацій та публічних виступів, сильніша українська, а ще — вихід із зони комфорту, нові люди та емоції. Зовсім не шкодую, що пірнула в цю пригоду.
Або інший приклад. Торік я пішла на курси корпоративного управління UCGA, де готують до роботи в наглядових радах. Спершу — з цікавості: в нас є власні борди, і я хотіла подивитися, як це роблять інші компанії, що можу привнести. А вже за три місяці після завершення програми мене запросили в наглядову раду CEO Club і в раду інвестиційної компанії «Універ». Тобто ніби просто пішла «подивитися», а в результаті отримала нові можливості. У мене так виходить часто: життя підштовхує саме туди, де потрібні мої нові знання.
#8. Ми можемо оплатити курс із фотографії, навіть якщо це ніяк не допоможе в роботі
В нашій групі є багато історій, коли люди виростали всередині компанії. Наприклад, один колега починав мерчендайзером. Ми побачили, що він відповідальний, старанний, — і запросили на позицію account executive, а зараз він директор однієї з найбільших агенцій.
Інша дівчина, як і я колись, спершу працювала промоутером, потім секретарем, а далі стала директоркою креативної агенції. Дуже люблю такі кейси, бо людина від самого початку переймає культуру компанії. Тому ми свідомо запускаємо «нову кров» і даємо їм можливість зростати. Це мене дуже мотивує.
Звичайно, бувають також інші приклади. Кілька разів ледь не втратили колег через занадто швидке підвищення. Тож я переконана: не всі мають бути лідерами. Абсолютно нормально залишатися на своїй позиції та зростати горизонтально. Але розвиватися треба.
Щоби підтримувати розвиток команди, ми впровадили систему PeopleForce. Це дає змогу будувати грейди, KPI, плани навчання, збирати фідбеки та оцінювання, формувати карти розвитку. Керівник виставляє рамку, HR відстежує процес, ми бюджетуємо навчання. Зараз система розвитку в команді працює 50 на 50: частково автоматизовано, частково вручну. При цьому ми завжди закладаємо доволі великі бюджети на навчання.
Культура розвитку — це і про системи, і про атмосферу. Ми проводимо тренінги, мотиваційні зустрічі з цікавими людьми. Є і планові програми, і ситуативні — наприклад, робота з ментальним здоров’ям або підтримка колег, чиї близькі служать. Нам важливо, щоб у компанії люди могли розширювати бачення не лише професійно.
Зараз особливий акцент робимо на штучному інтелекті. Щотижня в нас відбуваються воркшопи, є обов’язкові тренінги для всіх. Ми жартуємо, що це «лагідна AI-зація»: створюємо умови — і люди самі з інтересом йдуть на ці заняття. Нашою експертизою з ШІ для бізнесу, до слова, ділюся в одному з курсів Laba for Teams.
Окремий блок розвитку — це ініціатива самих співробітників. У нас будь-хто може подати заявку на навчання, і в більшості випадків ми підтримаємо. Навіть якщо воно не пов’язане безпосередньо з роботою. Наприклад, коли директорка клієнт-сервісу захотіла пройти курс із фотографії, ми компенсували частину вартості. Це був її особистий інтерес, але ми вважаємо, що розвиток у будь-якому напрямку — великий плюс.
Курси Наталії про побудову системи мотивації та ШІ в оптимізації бізнес-процесів — вже на платформі Laba for Teams. А придбавши підписку до 30 вересня, ви ще й отримаєте до 3 місяців додаткового доступу до контенту безоплатно. Заповнюйте анкету — і наші менеджери розкажуть усі деталі.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
