Коли стаєш керівником, може здаватися, що головне — навчитись управляти іншими. Насправді ж доводиться вчитися керувати собою. В певний момент стає очевидно, що «зробити добре самому» — вже недостатньо. Потрібно створити умови, в яких інші можуть зробити краще за тебе.
Як мислить керівник, який будує сильні команди, — ми запитали в Ігоря Сироватка, ex-CEO NovaPay та OLX. Він розповів нам, що змінюється в голові спеціаліста, коли він стає керівником, як не «зламати» великий бізнес змінами, чому не всі в команді мають рости разом із компанією та яка навичка дає х10 у кар’єрі.
Скоро в Ігоря стартує курс «Управління командами від CEO» в Laba.
Про трансформацію від спеціаліста до керівника
Цей перехід не був для мене плавним — скоріше навпаки. Моя перша управлінська роль з’явилася дуже рано: у 21 рік мені довірили відділення банку і сказали: «Ось команда, керуй!» Тоді я не думав про лідерство, стилі управління або підходи.
Я закочував рукави та працював разом із командою. Вчився не через теорію, а через практику. Поступово почав помічати сильні сторони людей та передавати їм ті задачі, з якими вони справлялися краще за мене. Так і формувався мій перший управлінський стиль — інтуїтивно, без методологій.
Справжній злам стався пізніше, коли вже в іншому банку я перейшов від керівника команди до керівника функції. Це був інший рівень: не просто люди, а бізнес-підрозділ, продукт, процеси та, що найважливіше, — люди, які самі керують іншими.
Цей перехід, коли ти починаєш управляти менеджерами, виявився найскладнішим. Саме тоді я вперше чітко відчув: щоб рухатися далі, доведеться змінювати себе. Свідомо зупиняти себе від бажання зробити щось власноруч — і замість цього передавати, довіряти, будувати систему. Я почав замислюватися, чи має моя команда необхідні ресурси, чи вистачає знань, чи вибудувана взаємодія.
Твоя цінність як керівника — не в тому, що ти робиш сам, а в тому, як ти створюєш умови, в яких інші можуть робити сильніше за тебе.
Про власну систему ухвалення складних рішень
Рішення стають значно простішими, коли розумієш, на чому саме вони ґрунтуються.
Моя система має кілька рівнів, на яких я буквально ставлю собі запитання:
Перший — чесність із собою
— Чи можу я пояснити, чому ухвалюю це рішення? На якій інформації воно базується та якої інформації в мене немає?
Треба прийняти, що ти ніколи не володієш повною картиною. Частина рішення — це завжди припущення або довіра до інших джерел. Однак це має бути усвідомлено: ти розумієш, де є ризик, і свідомо його закладаєш.
Другий рівень — внутрішній
— Чи відповідає це рішення моїм цінностям? Чи ухвалив би я його в будь-якій іншій ролі або в іншій компанії? Чи не перебуваю я під «тиском» ситуації, людей, обставин?
Якщо тут є ясність — рухатися далі значно легше.
Третій — управління процесом
— Чи треба ще пошукати інформацію? Чи враховані наслідки? Чи потрібен план Б?
Найважче — це не саме рішення. Найважче — це ухвалювати його, коли немає системи. І ця система може бути як внутрішньою — твої принципи та спосіб мислення, так і зовнішньою — правила й процеси в компанії, домовленості між командами. Коли ці дві речі є, рішення стають зрозумілими та значно легшими.
Про делегування рішень команді
Для мене це завжди про одне: максимальну автономність і децентралізацію.
Я намагаюся щоразу починати з простого запитання до себе: «А чи взагалі це рішення обов’язково маю ухвалювати я?» І часто відповідь — «Ні». Тоді наступний крок: «Хто в команді може зробити це замість мене?» І далі найважливіше: «Чи має ця людина все необхідне, щоб ухвалити рішення самостійно?»
Автономність — це не «віддати й забути». Йдеться про створення умов, у яких люди справді можуть ухвалювати якісні рішення. Як варіант можна взяти власний спосіб мислення і перекласти його в зрозумілу логіку для команди. Наприклад, якщо я сам обмірковую звільнення співробітника, то проходжу певний внутрішній чек-лист:
Далі я просто передаю цей підхід HR-команді й кажу: «Якщо ви проходите цей чек-лист і у вас немає сумнівів — ви можете ухвалювати рішення без мене».
Після цього роль керівника змінюється. Ти вже не відповідаєш за кожне рішення, а лише періодично перевіряєш, чи система працює. Йдеться не про постійний контроль, а скоріше про точкові перевірки.
Про «застигання» керівника
Можна довго сперечатися, чи є команда відображенням лідера, але на практиці добре видно, що таки є. Рівень команди майже завжди обмежений рівнем самого керівника.
Це не означає буквально, що якщо керівник не знає англійської, то і команда її не знає. Йдеться про моменти, які зчитуються на рівні поведінки й стану. Якщо всередині у лідера з’являється застій — апатія, втрата інтересу, небажання рухатися далі — команда це відчуває через інтонацію, міміку, енергію, поведінку, і поступово починає підлаштовуватися під цей стан. В результаті люди рідше проявляють ініціативу, зникає внутрішній драйв.
У кожної людини є хтось або щось, що допомагає їй рухатися вперед: для когось це керівник, для когось — партнер, коуч або певне середовище. Але в команді саме лідер часто стає цією точкою опори або, навпаки, обмеженням. Як би ми не хотіли бути незалежними, ми все одно копіюємо поведінку тих, хто поруч, особливо тих, хто має вплив.
У мене були періоди «застигання», і в них найважливішим було чесно це визнати. Я думав про те, що зі мною відбувається, де я «застряг», де мої точки росту і що мене зараз взагалі драйвить. Іноді йшов у коучинг, щоб розібратися глибше.
В такі моменти потрібно вирішувати: або ти свідомо змінюєшся, або змінюєш середовище — роль, команду, компанію. В мене були обидва варіанти. І відмовлятися від ролі — це теж нормальне рішення, якщо ти розумієш, що більше не даєш системі потрібної енергії та руху. Найгірше — залишатися «за інерцією».
Про команду, яка «працює», але не рухається вперед
Це майже завжди означає, що їй це дозволено. В такій ситуації зазвичай бракує чіткого зворотного зв’язку. Бо якщо керівник бачить, що щось не так, він має замкнути цикл управління:
Якщо цього не відбувається — команда залишається в стані «як є», не розуміючи, що щось потрібно змінювати. Тобто десь не було зафіксовано, що поточний результат «не окей».
Про нудьгу в команді та як її вчасно розпізнати
Найпростіший маркер — поведінка людини у відповідь на задачу. Коли все ок, може бути три сценарії:
- Людина бере і робить. Це базовий, нормальний рівень.
- Людина ставить запитання, може, навіть не погоджується, аргументує, їй чогось бракує. Це теж ок, бо є залученість і мислення.
- Людина сама приходить і каже: «Я хочу це зробити, дайте ресурси». Це найкращий сценарій.
Не ок, коли керівник ставить задачу, а людина її не робить і при цьому не дає жодного зворотного зв’язку — і вам доводиться буквально «дотискати» її. Це і є той момент, де починається нудьга.
Це не означає, що людина лінива або непрофесійна, просто щось не збігається між тим, що вона робить, і тим, що для неї має сенс. Причини можуть бути різні: від банальних особистих обставин — до відчуття, що їй не довіряють. Тому замість того щоб сипати звинуваченнями, варто спершу розібратися: що насправді відбувається, що змінилося, де зникла мотивація. Нудьга — це ранній сигнал, і якщо його ігнорувати, далі буде тільки гірше.
Про зростання продукту і команди
Коли компанія росте — збільшується темп, з’являються нові функції, але це не означає, що ті самі люди мають просто робити більше або брати на себе те, чого ніколи не робили.
Ви маєте не «розтягнути» команду, а правильно перебудувати систему. В нормальному сценарії під нові потреби з’являються нові ролі або частина команди зростає разом з бізнесом, але не всі.
На старті компанії потрібні одні навички: швидкість, гнучкість, мультизадачність, комфорт у хаосі. А на етапі масштабування — зовсім інші: системність, побудова процесів, структура, автоматизація. І це не означає, що людина, яка була сильною на старті, автоматично стане ефективною в новій реальності. Це нормально, що хтось не підходить під наступний етап, починає втрачати інтерес, або відчувати нудьгу, або просто хоче працювати в іншому темпі. Не обов’язково всіх «переломлювати» під нові вимоги. Можливі різні сценарії: комусь знаходять роль, яка йому більше підходить, а з кимось — прощаються.
Про страх «зламати щось велике»
Він досить сильний — особливо на старті. Це дуже незручний період, бо з одного боку, ти вже бачиш, що щось працює не так, а з іншого — ще не до кінця розумієш, як система влаштована насправді. І тут є дві пастки:
1. Переносити свій попередній досвід один в один.
«Я це вже робив, значить, і тут спрацює». На практиці рішення, які були правильними раніше, можуть не спрацювати в новій компанії, бо тут інший контекст. У мене був такий досвід, коли я переходив з e-comm у фінтех — мені довелося свідомо «призупинити» свою впевненість і дати собі час розібратись, як усе влаштовано.
2. Повністю покладатися на думку всередині компанії.
Ви питаєте: «Як тут усе працює?», вам пояснюють, і є ризик прийняти це як єдину правду. Важливо відчувати, де варто довіряти, а де — ставити під сумнів та перевіряти.
В якийсь момент у вас з’явиться відчуття: «Я ще можу помилятись, але я вже розумію, як це працює та яка ціна цієї помилки». Ось після цього можна починати робити серйозні зміни.
Про правило 10 тис. годин
Доступ до реального успішного досвіду для мене працює краще, ніж правило 10 тис. годин.
Якось у нас був компані-візит в одну сильну організацію, яка працювала в новій для мене сфері (побудова in-house sales-команди для продажу онлайн-продуктів). Ми провели в цій компанії 3 дні з доступом до скілових фахівців та з можливістю ставити будь-які запитання.
В нас була можливість і ресурси, тож ми почали одразу це застосовувати в себе. В результаті шлях від ідеї до запуску власного успішного кейса зайняв близько 2,5 місяця. Не роки, не тисячі годин, а кілька місяців. Звісно, далі ти все одно адаптуєш під себе, робиш помилки, але проходиш цей шлях значно швидше.
Про навичку, яка дає х10 у кар’єрі
Розуміння своїх сильних сторін. У нас постійно є вибір: проєкти, ролі, напрями, клієнти. І часто ці вибори робляться неусвідомлено: «так склалося», «так запропонували».
Проте якщо ти чітко знаєш свої сильні сторони, то починаєш свідомо обирати напрями, де можеш бути найефективнішим. У результаті збігаються три речі: ти швидше ростеш, отримуєш більше задоволення від роботи, і бізнес від цього виграє. Тому це, мабуть, один із найсильніших мультиплікаторів у кар’єрі.
Про штучний інтелект
Я користуюся платними підписками Claude і ChatGPT для:
Про сигнал вигорання
Я не впевнений, що в мене було вигорання в класичному розумінні — з чіткими симптомами, — тому мені складно говорити про нього як про стан. Проте є момент, коли я чітко починаю відчувати, що щось не так, — це коли я не подобаюся собі ні фізично, ні внутрішньо. Я не називаю це вигоранням, проте для мене це сигнал, що треба щось змінювати.
Я намагаюсь розібратися, що саме не так у моєму сценарії: не та робота, люди поруч, ритм життя, рішення, які я ухвалюю. Причиною може бути внутрішній конфлікт: коли ти говориш одне, а робиш інше, або обіцяєш те, чого сам не збираєшся виконувати. Такі «розриви» швидко накопичуються і виснажують.
Тож мій ключовий індикатор — дружба з собою: «Якщо людина, яку я бачу в дзеркалі, мені починає подобатися менше, ніж раніше, — це тривожний сигнал».
Рекомендуємо прочитати:
«Емпатія до людини — must-have. Емпатія до результату — зайва»
Читати
Про звички, які дають енергію
Ресурс — це не тільки про те, що ти робиш, але й про те, в якому середовищі перебуваєш. Моя база:
💤 Сон: його якість і кількість — це фундамент.
🍏 Харчування: якщо воно не збалансоване, на енергії це швидко відображається.
🏃 Фізична активність: те, що тримає систему в тонусі.
🍃 Контакт із природою: це може бути щось просте — прогулянка, парк, свіже повітря, але це добре перезавантажує.
🫂 Люди навколо: якість оточення сильно впливає на стан. З одними людьми ти витрачаєш енергію, з іншими — наповнюєшся. Останнім часом багато думаю про те, з ким я проводжу час і який вплив ці люди мають на мене.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
