«Київстар» — це не лише зв’язок. Компанія інвестує в охорону здоров’я та мобільність і, очевидно, планує стати повноцінною екосистемою. Яка логіка стоїть за угодами з Helsi та Uklon? Яким має бути бізнес, щоб «Київстар» задумався про його купівлю? Які ще вертикалі цікавлять, щоб за 3–5 років побудувати цифрову галактику?
Про все це ми запитали Зою Дроншкевич — членкиню Наглядових рад Helsi та Uklon і директорку з бізнес-розвитку «Київстар», чия команда стоїть за останніми угодами. А ще дізнались у топменеджерки, як справлятися з тиском, коли закриваєш мільйонні угоди, як відновлюватися, не втрачаючи темпу, і що читати й слухати, аби бути на кілька кроків попереду.
Екосистема — це глобальний тренд чи нішева історія?
Це не нішева історія. Побудувати екосистему непросто. Вона потребує значних інвестицій, не кожна компанія готова пройти цей складний шлях. Однак приклади з інших країн свідчать, що це не лише можливо, але й дуже прибутково.
Наприклад, WeChat у Китаї — це не просто месенджер, а повноцінна цифрова платформа, яка об’єднує платежі, соціальні функції, сервіси доставки та бронювання.
Kakao в Південній Кореї — це прибутковий необанк №1 на ринку, месенджер, а також абсолютний лідер у сферах ridehailing, e-commerce, entertainment. Вони зробили 10 M&A — і всі були надзвичайно вдалими та допомогли їм збільшити як вартість куплених бізнесів завдяки синергіям, так і вартість групи компаній загалом у рази.
Careem на Близькому Сході — платформа, яка починала з надання послуг таксі, а згодом додала доставку їжі, оплату рахунків та інші напрямки.
Verizon у США — телеком-оператор, який активно інвестував у рекламні технології та побудував на цьому власну масштабну медіаекосистему.
Telus у Канаді — інший цікавий приклад екосистеми: телеком-оператор інвестував усього у дві вертикалі — eHealth і Agro tech, проте фундаментально масштабував синергії між бізнесами й став абсолютним лідером ринку в цих двох індустріях.
Екосистема дозволяє створювати кроссинергії на стику різних бізнесів — і в такий спосіб додає вартості всій групі компаній, а користування сервісами екосистеми дає споживачам додаткові бенефіти.
Побудова цифрової екосистеми — це складний та надзвичайно цікавий шлях.
Коли у «Київстар» з’явилась амбіція бути цифровою екосистемою?
Ми багато років експериментуємо з різними органічними напрямками, стараємось розвиватися через комерційні партнерства. Це важливий напрямок нашої стратегії вже понад 5 років. Він також відповідає стратегії групи VEON щодо побудови цифрового оператора.
А M&A, наші останні та наступні інвестиції в інші бізнес-домени — це, по суті, новий рівень, де ми проблему locked cash сміливо та системно перетворюємо на нову конкурентну перевагу.
У що ви інвестуєте вже зараз, щоб стати екосистемою?
Інвестуємо в телеком — це фундамент: розвиваємо покриття, підвищуємо якість мобільного інтернету, GPON, розширюємо органічно та неорганічно присутність нашого широкосмугового інтернету в домогосподарствах. Також розширюємо комерційні партнерства та розвиваємо власні продукти.
Наприклад, маємо партнерство зі SpaceX за напрямком direct-to-cell — там дуже багато цікавих синергій між телекомом і супутниковими технологіями.
Інвестуємо в B2С-діджитал та ІТ-продуктові бізнеси з високою частотою дотиків, а також у B2B та IT-продуктові компанії — через комерційні партнерства і через M&A. Угоди з Uklon і Helsi теж належать до цього напрямку.
Приклад партнерства в B2B — Agro RTK, де є кілька ліній: одна — розмінування, надзвичайно актуальна тема для України; інша — комерційна, технології для землеробства. Подивимось, що з цього вийде.
Ще один приклад — успішна історія співпраці з 1+1 media в проєкті «Київстар ТБ», де через органічне комерційне партнерство ми змогли вивести цей продукт на друге місце на ринку OTT-платформ.
Ми віримо, що на стику телекому та діджитал-бізнесів можна вибудувати синергії, які допоможуть зменшити Customer Acquisition Cost, Customer Retention Cost, збільшити LTV (lifetime value) клієнта. І використовуючи це, слід масштабувати якісні українські продуктові компанії та бізнеси за кордон, в межах периметра групи Veon і на інші ринки.
Якою ви бачите компанію за 3 роки?
За 3–5 років «Київстар» стане групою компаній, яка об’єднує телеком, FinTech, Entertainment, E-commerce, Mobility, EdTech, еНealth, AdTech. Кожен бізнес групи «Київстар» — це або абсолютний лідей у своїй індустрії, або гравець номер два. Також наші ІТ-продуктові бізнеси зі своїми продуктами будуть мати сильні позиції на інших ринках, а вартість групи компаній збільшиться в кілька разів.
Яким має бути бізнес, щоб його захотів придбати «Київстар»?
Перше, на що ми дивимося, — це потенціал ринку в грошах та частоті взаємодії з кінцевим користувачем. Ринок на $5 млн — нецікавий для нас. Якщо масштаб ринку надихає, то починаємо вивчати його гравців: хто є лідерами та чим вони виділяються. Нам важливо, щоби продукт закривав первинні потреби та мав високу частоту використання.
Додатковий плюс полягає в тому, наскільки легко масштабувати продукт за кордон, у периметр групи Veon та інші країни.
Другий критерій — це повернення інвестицій. Бізнес має забезпечувати дохідність, вищу за WACC, щоби бути привабливим з точки зору фінансової ефективності. Це гігієна. І, звісно, інвестиція має забезпечити дохідність, не меншу ніж від альтернативних інвестицій, наприклад, у валютні бонди, а також бути конкурентною у великій воронці M&A за масштабом і фінансовими показниками.
Третій — це наявність синергії для екосистеми: дохід, потім — економія на масштабі.
Четвертий критерій (дуже важливий) — наявність сильної команди. Навіть якщо бізнес відповідає всім вимогам, але не має сильної команди, ми можемо не зацікавитися такою угодою. Нам важливо, щоб у бізнесі залишалася команда менеджменту або фаундери, які беруть участь в управлінні чи входять до борду. Важливо бачити готовність надалі розвивати компанію. Якщо нам хочуть продати 100% корпоративних прав, то ставимося до цього з великою обережністю і завжди перевіряємо, чи не пропустили чогось важливого та які є ризики отримати «кота в мішку».
Курси за темою:
Чому обрали Helsi та Uklon?
Якщо говорити про Helsi, то тут важливою є сфера діяльності, в якій працює компанія, — потреба людини бути здоровою є первинною. Ба більше, індустрія Healthcare у світі дуже консервативна та бюрократизована, з Client Journey, який взагалі не про клієнта. Вона відстає в розвитку років на 50, якщо порівняти, наприклад, із транспортом. Це — виклик, який треба приймати.
У нас є ця можливість, і нам це дуже подобається, бо в Україні, на відміну від більшості країн світу, завдяки медичній реформі система охорони здоров’я і декорумпована, і діджиталізована. У нас регуляторна база в цьому секторі — одна з найкращих: нам в Україні важко уявити ситуацію, коли на консультацію лікаря треба чекати місяць. Максимум — тиждень, а з Helsi — взагалі миттєво. Ми хотіли б трансформувати цю сферу в значно більш ефективну та зручну для пацієнтів, як, наприклад, необанки зробили, змінивши класичну фінансову індустрію.
Певні елементи екосистеми e-health ми б хотіли масштабувати за кордон.
Щодо Uklon — усе дуже просто. По-перше, висока частота користування сервісом. По-друге, команда Uklon зробила надзвичайно велику домашню роботу: це провідний гравець ринку і — що найважливіше — прибутковий. В цій індустрії у світі не так багато прибуткових компаній (наприклад, Uber лише нещодавно вийшов у плюс). А це бізнес, який системно і стабільно зростає та добре підходить для експансії. Його вже успішно запустили в Узбекистані: за рік забрали приблизно 8% ринку в «Яндекс Таксі». Це класна й дуже якісна робота. І найголовніше — Uklon має фантастичну, сильну, професійну, амбітну команду. Команда — це головний актив Uklon.
Як відбувається онбординг нових компаній?
Перше, що для нас важливо, — це налаштувати таку систему управління, щоби бізнеси зберегли свою операційну незалежність і при цьому мали доступ до синергій з «Київстаром» та іншими компаніями.
Якість системи управління дуже важлива. Наприклад, Helsi та Uklon управляються через Наглядові ради. Для нас ця модель прекрасно працює. В Helsi в менеджменті з нашого боку — лише CFO, в Uklon — тільки compliance-менеджер. Ми не змінювали core-команду й не плануємо цього робити.
У Helsi однозначно будемо розширювати команду, відкривати нові позиції в менеджменті, тому що маємо багато нових напрямків та викликів. У нас є дуже потужний напрям із сильним лідером у B2B SaaS. Розвиваємо сегмент приватних клінік та Neiron — аналітичні продукти для фарми. Будемо підсилювати команду й компетенції в B2C, шукаємо зараз сильного B2C — комерційного директора, інвестуємо в RND по експансії за кордон.
Що стосується Uklon, то там уже є дуже сильна команда. Навіщо змінювати те, що чудово працює? Наше завдання — навпаки, зберегти цю команду, інвестувати в неї та допомагати в процесі експансії на інші ринки синергіями з екосистемою.
Ми обмінюємося best practices. Маємо навіть окремий напрямок — обмін досвідом щодо B2C між Uklon і Helsi та щодо B2B між «Київстаром» і Uklon. Наприклад, команда Uklon розповіла КС, як працює зі стартапами, — це надихнуло менеджмент «Київстару» запустити аналогічну програму — Kickstar.
Наша мета — через цю підприємницьку енергію вивести «Київстар» на інший рівень. «Київстар» — сильна, потужна, професійна компанія, справжня кеш-машина. І вона все ж таки велика та іноді неповоротка. І саме через цю енергію підприємництва ми хочемо підняти нову планку для розвитку.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Особисте
Що для вас працює краще: work-life balance, де особисте й робоче чітко поділене, чи whole-life, коли робота — інтегрована складова життя, яка не займає фіксовані години?
Тим, хто мене добре і близько знає, відомо, що я часто працюю і у відпустці, бо дуже люблю те, що роблю, мені це цікаво, я цим палаю, тож якщо щось вже роблю, то викладаюсь на 200%. Так, моє життя — гонка! Я люблю масштаб, якість, професійність і швидкість, як у F1.
І звісно, я завжди знайду час для тих, кого люблю.
Як ви відновлюєтеся, маючи таке ментальне навантаження?
Жорстка пріоритезація та спорт. Я людина, яка завжди хоче все й одразу:), тому слід себе дисциплінувати. Мені допомагає плавання, кардіо, фітнес, іноді — бокс. Маю багато енергії, тож спорт — хороший спосіб балансу.
А ще — маленькі вилазки та подорожі на день-два. Це допомагає відволіктися, щоби бути креативною. Найкращі ідеї до мене завжди приходять саме в дорозі.
Для мене важливі зміна завдань та спілкування з людьми. Мені пощастило, адже робота дозволяє працювати з різними цікавими проєктами, в моєму оточенні — люди високої якості щодо цінностей та профі у своїх індустріях і сферах.
І в бізнесі, і в житті я інвестую час у розвиток, для того, щоб вивчати й використовувати нове. Не люблю рутини, тому її в моєму житті практично немає. Навіть спорт організувала так, щоб він не став рутинним, а був завжди цікавим. Досягла однієї планки, підняла іншу — і так до нескінченності.
Який контент допомагає стежити за трендами?
Я читаю багато аналітики. Це не просто дайджести, а глибокі звіти: Стенфорд, McKinsey, BCG. Їх готують індустріальні консультанти — ті, хто робить якісні та глибокі огляди 360°.
Друге — в моєму штаті є дуже потужна команда Market intelligence, чия пряма робота — аналізувати тренди, найкращі світові бенчмарки. І вони роблять це якісно, на рівні світових консультантів. Дуже люблю їхні аналітичні продукти.
Також слухаю подкасти й аудіокниги, найчастіше під час спортивних занять чи в дорозі. Улюблені слухаю регулярно:
- Founders та Acquared — роблять deep dives у найцікавіші бізнес-історії останніх 100 років.
- All-In — мікс технологій та політики, де я вибираю блоки про бізнес і технології.
Найчастіше зараз слухаю подкасти, де багато розповідають про AI-агентів. Цією темою цікавлюсь особливо, бо вірю, що це глобальний тренд, який змінює правила гри в усіх індустріях. Мене надихає, наскільки ця технологія може зробити бізнеси ефективнішими.
В аудіокнигах подобається також напрям про відповідальне лідерство та філософія, а історію світу, наприклад, люблю з дитинства.
Ну і щоб себе дисциплінувати й балансувати, слухаю ще періодично аудіокниги та подкасти про здоровий спосіб життя й здорові звички.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
