Здається, що найскладніший рік роботи топменеджера — перший. І це логічно: нова роль, величезна відповідальність, постійна увага команди й безліч рішень, які потрібно ухвалювати щодня.
Але дослідження й досвід топменеджерів показують інше: справжня «жара» починається саме з другого року. Кількість керівників, які залишають посаду в цей період, майже втричі більша за число тих, хто йде в перші 12 місяців. Бо якщо перший рік — це час обіцянок, то другий — час доказів, коли потрібно підтвердити, що ставки були правильними.
Як бути, коли очікування високі, чітких результатів ще немає, але треба довести, що вам недарма довірили посаду? Зібрали дані досліджень і думки міжнародних експертів. Також із порадами допоміг Артем Сокольський, CEO Miele в Україні, лектор курсів «Комерційний директор» і «Топменеджер» у Laba.
Існує 5 стадій «життєвого циклу» CEO
Цього висновку дійшли дослідники Spencer Stuart (США, 2024), які протягом 5 років аналізували ефективність роботи топменеджерів компаній S&P 500.
1. Launch («Запуск», 1-й рік) — початок шляху CEO, так званий honeymoon, коли ейфорія та ентузіазм б'ють ключем.
2. Sophomore slump («Спад», 2-й рік) — перевірка реальністю, коли всі починають оцінювати результати. 73% CEO з S&P 500 в цей період демонстрували гіршу ефективність, ніж у перший рік, і втрачали близько 21% загальної дохідності для акціонерів.
3. Recovery («Відновлення», 3–5 рік) — період перезапуску і зростання. Початкові рішення починають приносити відчутні результати. Зростає довіра до СЕО всередині компанії та з боку інвесторів.
4. Complacency Trаp («Пастка самозаспокоєння», 6–10 рік). Після тривалої гіперпродуктивності з’являється спокуса «розслабитися». Компанія не занепадає, але й не зростає.
5. Golden Years («Золоті роки», 10+ років) — спадщина, фінальна фаза. Це час підбивати підсумки, насолоджуватися досягненнями й готувати компанію до наступника.
Звісно, це умовна модель, бо шлях кожного CEO унікальний. Хтось приходить у компанію, щоб зробити різкий розворот, хтось — щоби продовжити успішну стратегію попереднього топа. Одні працюють у період ринкового підйому, інші — в часи кризи. Тому роки та етапи можуть не збігатися: хтось проходить усі п’ять стадій, хтось — лише дві або три. Та попри відмінності, дослідники виявили спільні закономірності.
Перший рік — це кредит довіри, а другий — час перевірити ставки
Коли призначають нового гендиректора, компанію зазвичай охоплює оптимізм та віра, нібито «скоро в нас усе зміниться на краще»:
- Рада директорів / власники впевнені, що зробили правильний вибір
- Інвестори теж налаштовані на успіх
- І навіть ринок реагує позитивно: за статистикою, компанії в перший рік після приходу нового CEO в середньому показують результати на 10% кращі, ніж індекс S&P 500
Останнє частково пояснюється тим, що новий керівник часто успадковує «легкі перемоги» — швидко порається з очевидними проблемами, які попередник з певних причин не розв’язував. Коли CEO швидко прибирає подібні недоліки, ринок сприймає це як ефективність — і акції зростають.
До більшості нових керівників у перший рік стейкхолдери ставляться досить доброзичливо: розуміють, що CEO лише входить в курс справи, не має готових рішень і потребує часу, щоб розібратися. Йому дають можливість сформувати власну команду, визначити напрям руху, розробити стратегію тощо. В цей період новий керівник вибудовує авторитет і закладає фундамент для майбутніх результатів.
Справжнє випробування приходить пізніше — на другому році, пояснює Тай Віггінс, топменеджер Russell Reynolds Associates, однієї з найбільших у світі компаній з підбору керівників та консалтингу з питань лідерства (США). Що саме змінюється?
1. Команда починає показувати, на що здатна. Нові керівники зазвичай проводять перші кадрові зміни вже через 2,8 місяця після призначення. Для підбору «своїх» людей потрібно близько 9 місяців, а щоб ця команда почала класно працювати — ще приблизно рік. Тож на другому році якраз стає зрозуміло, чи справді ці люди були правильним вибором.
2. «Ну що, це вже працює?» В перші місяці ентузіазм нового керівника (бачення, плани, презентації) сприймаються із захопленням і цікавістю. Але на другий рік очікують реальних доказів того, що стратегія діє на практиці.
3. Культурні зміни мають «прижитися». Запустити ініціативу зі зміни корпкультури — відносно легко. Але підтримувати її, зробити частиною щоденної роботи — значно складніше. І саме на другий рік стає зрозуміло, чи це дійсно нова культура, чи просто гучні слова або яскраві слайди.
4. Honeymoon закінчується. На другому році всі поточні складності перестають бути «спадщиною» попередників — тепер це проблеми нового CEO. І за все, що не працює, відповідальність лягає саме на нього.
5. Опозиція посилюється: «А ми казали…» Ті, хто раніше не до кінця погоджувався зі стратегією нового керівника, починають висловлюватись голосніше.
6. Знижується запал. Після дуже насиченого початкового періоду, коли доводилося працювати на повній швидкості, на другий рік CEO може несвідомо знизити темпи. 73% керівників, які мали успішні перші 12 місяців, потім показують гірші результати, в середньому втрачаючи близько 21% прибутковості для акціонерів.
7. Самотність посилюється. Ейфорія перших місяців минає, підтримка стає менш помітною, і CEO відчуває себе дещо ізольованим.
Насправді проблема не завжди саме в «другому році». Напруга виникає в момент переходу від етапу побудови планів до стадії «нам потрібен результат», незалежно від того, коли саме це стається. Терпіння стейкхолдерів зменшується, а вимоги зростають.
Як пережити другий рік та довести, що все не даремно
Якщо керівникам вдається успішно пройти турбулентність перших двох років, то приблизно 88% із них залишаються на посаді й поступово досягають стабільного зростання. Для цього важливо навчитися свідомо керувати перехідним процесом.
#1. «Перепідписати контракт» із радою директорів
Наприкінці першого року CEO має свідомо оновити домовленості з радою. Часто обидві сторони думають, що все зрозуміло, але насправді очікування вже змістилися. Тому варто відверто обговорити, що вдалося зробити за рік, пояснити логіку своїх рішень і домовитися про те, за якими критеріями оцінювати подальші результати. Без цього рада може зробити поспішні та несправедливі висновки.
#2. Формувати власний наратив
Інвестори, співробітники, партнери, клієнти хочуть чути єдиний, зрозумілий наратив: що відбувається в компанії. Тому просто мовчати — це ризикована стратегія. До того ж якщо керівник сам не розповідає, як просуваються справи, це можуть зробити інші, і не завжди в позитивному контексті.
Навіть якщо результати ще незначні, CEO має показувати, що компанія поступово рухається вперед. Можна підсвітити:
- кейси клієнтів, які підтверджують, що нова стратегія працює
- конкретні дані: наприклад, скорочення витрат, збільшення задоволеності клієнтів, оновлення продукту
- історії всередині компанії: як змінилася взаємодія між командами, як люди почали брати на себе більше відповідальності, знизилась плинність кадрів
- зовнішні перемоги — нагороди, згадки в медіа та партнерства, які підтверджують, що курс правильний
Артем Сокальський, генеральний директор Miele в Україні:
«В перший рік результати ще не повністю твої, багато в чому це заслуга попередника, а от на другий — вже так, бо ти сам визначаєш стратегію, пріоритети, напрям руху. І навіть якщо результати скромні або негативні, це твої результати. Головне — щоб вони були в межах домовлених очікувань і стратегічного плану.
Стратегія діє не одразу — іноді потрібні місяці або й роки. Тому ще на етапі узгодження варто розкласти очікувані результати по етапах — наприклад, поквартально. Тоді всі бачать, що є короткі та довгострокові ефекти, і можуть оцінювати не порівняно з минулим роком, а з тим, що було заплановано.
Краще одразу встановити досяжні, але обережні орієнтири. Я завжди формулюю очікування трохи консервативніше, так, щоб вони залишали простір для приємного сюрпризу, але при цьому були достатньо амбітними, щоб команда і рада директорів “купили” ідею».
#3. Зробити ставку на топкоманду
До другого року вже зрозуміло, хто справді підходить, а хто — ні. Але важливо не лише те, хто в команді, але й те, як вона працює. Керівник має згуртувати інших топів навколо спільних цілей, а не вузьких інтересів своїх відділів. Наприклад, забезпечити, щоб фінансовий, маркетинговий та операційний директори бачили успіх не лише у «своїх» метриках, але й в загальному результаті: зростанні прибутку, утриманні клієнтів тощо.
Досягти цього можна через спільні OKR або KPI, міжфункціональні проєкти й регулярні стратсесії, де команда обговорює не звіти, а key challenges бізнесу.
Гендир Microsoft Сатья Наделла на старті зробив ставку саме на культуру та спільну мету:
«Наша культура лежить в основі кожного рішення, яке ми ухвалюємо в Microsoft. І створення цієї культури — моя головна робота як керівника».
Наделла особисто працював з лідерами, щоби пояснити нову філософію компанії: від know-it-alls до learn-it-alls — не «ми все знаємо», а «ми постійно вчимося».
Він створив «культурний кабінет» — групу з 17 лідерів, які збирають фідбек від працівників та допомагають підтримувати потрібні цінності в усіх командах.
Артем Сокальський:
«Для мене перші 6 місяців на посаді CEO були важкими. Я бачив багато можливостей для швидких змін, але організація мала свою інерцію — "ми звикли робити інакше".
Щоб щось змінювати, треба спочатку заробити вплив і повагу. Практична порада — після 4–5 місяців роботи провести “інтервʼю” з 40–60% команди. Запитати, для чого, на їхню думку, потрібна компанія, в чому вона сильна, а що варто покращити. Також можна попросити про відвертий фідбек щодо вашої роботи. Я особисто отримував дуже корисні побажання від колег, яких не чув раніше. Цим ви покажете людям, що слухаєте їх, а раді директорів — що добре знаєте свою команду».
#4. Підтримувати темп
Після виснажливого першого року з'являється втома і спокуса трохи «відпустити педаль». Але саме в цей момент увага до CEO лише зростає. Крім того, енергія лідера передається команді й задає тон усій організації. Меседж має бути таким: «Ми не збавляємо темпу, тепер ми досягаємо результатів».
Що може допомогти, коли батарейка справді сідає і ритм підтримувати важко?
- Розмова з коучем — такий собі хаб для роздумів без тиску. Можна обговорити сумніви, помилки, внутрішні страхи, не боячись втратити авторитет. А також перезібратися, щоби впевненіше та ритмічніше рухатися далі.
- Власна «кухня» радників. До кінця першого року CEO — це вже інша людина: досвідченіша, але часто більш ізольована. Щоб не залишитися сам на сам зі своєю відповідальністю, варто створити коло надійних радників, менторів та колег, які можуть підстрахувати, коли ви не в ресурсі: помітити «сліпі зони», чесно висловити думку, підказати рішення.
Як рада директорів або власники можуть підтримати
Якщо рада директорів та CEO з самого початку інвестують у побудову здорових відносин, керівники рідше стикаються зі «спадом другого року» і з меншою ймовірністю залишають посаду. Найменше, що може зробити рада, — це чітко висловити свої очікування щодо формату комунікації, частоти зустрічей та своєї ролі в розробці стратегії.
Один із директорів, який брав участь у дослідженнях Spencer Stuart, розповів:
«Ми сказали новому CEO, що, на відміну від попереднього, ми не хочемо, щоб він приносив нам уже готову стратегію. Ми хочемо, щоб він приносив ідеї. Ми хочемо бути залученими до цієї стратегії та нести відповідальність разом».
Коли рада бачить себе партнером у створенні стратегії, це допомагає зміцнити довіру між нею та керівником:
«Ми всі в цьому разом. Якщо ми зробили помилку, то зробили її спільно. CEO не залишиться наодинці. Це інший тон, ніж той, що був раніше».
