14 принципів Демінга | Бізнес школа Laba (Лаба)
Для відстеження статусу замовлення - авторизуйтесь
Введіть код, який був надісланий на пошту Введіть код із SMS, який був надісланий на номер
anastasiiasytar@gmail.com
Код дійсний протягом 2 хвилин Код з SMS дійсний протягом 2 хвилин
Ви впевнені, що хочете вийти?
Сеанс завершено
На головну

Пошук

Зміст

Як «Made in Japan» стало символом якості: 14 принципів Демінга

Історія про те, як один американець відродив із попелу найбільші японські компанії.

cover-toyota-63175919dcf4f149178850.jpg

У сучасному менеджменті є багато концепцій якості. Але лише одна може похвалитися тим, що відродила промисловість цілої країни, перегравши та знищивши найбільшу економіку світу — США.

Як інженер-електрик та фанат статистики Едвард Демінг створив свої 14 пунктів управління якістю і чому навіть через 100 років вони актуальні, а компанії б'ються за премію, названу на його честь, — з'ясовуємо.

Від перепису населення до обвалу американського ринку: як розвивалася філософія Демінга

Усе почалося з того, що інженер-електрик за освітою та статистик за фахом Едвард Демінг вирушив до Японії, щоби допомогти з переписом після Другої світової війни.

Професор давно розробив теорію про те, що статистичний аналіз можна використовувати для перезавантаження підприємств, і в Японії у нього з'явилася можливість це перевірити.

Ставка виправдалася: Toyota, Fuji, Sony та інші компанії досягли великого успіху, використовуючи теорію Демінга. Попит на японську продукцію у світі різко злетів, і до 1970-х років багато хто з цих бізнесів домінував на світовому ринку.

Цікавий факт: учений, який брав активну участь у відродженні японської промисловості, у 80-х роках зрозумів, що породив монстра. Успішні компанії «задавили» ринок США, який на той момент був у глибокій кризі.

Парадоксально, але, незважаючи на успішні кейси, метод Демінга не був поширений аж до 1982 року, коли він написав книгу «Вихід з кризи», де й запакував свою філософію управління у 14 пунктів.

Кейси Демінга

#1. Ford Motor Company, США

З 1979 до 1982 року Ford Motor Company зазнала збитків понад $3 млрд. Демінг прийшов працювати в компанію в 1981 — і, в тому числі завдяки його філософії управління, Ford став найприбутковішим американським автовиробником, перевищивши доходи головного конкурента General Motors вперше з 1920-х років.

#2. Lockheed Martin, США

Наприкінці 1990-х років компанія з виробництва ракет Lockheed Martin MFC реорганізувала роботу з урахуванням принципів Демінга.

Результат:

  • щорічна економія $225 млн
  • рівень лояльності клієнтів зріс на 18% за 5 років
  • показники утримання співробітників склали 95%
  • у 2012 році компанія отримала Національну премію Малкольма Болдріджа за видатні досягнення у сфері якості

#3. Адміністрація острова Мерсер, США

Мер острова Мерсер Фред Джарретт експериментував із підходом Демінга у державному секторі. У підсумку місто скоротило свій бюджет на 20%, одночасно покращивши якість та збільшивши кількість послуг.

Наприклад, адміністрація острова удосконалила процес видачі дозволів на будівництво — і скоротила термін їх затвердження з 3 місяців до 3 днів.

#4. Toyota Motor, Японія

Toyota Motor рухалась за теорією Демінга протягом 60 років. У всій групі компаній, пов'язаних із брендом, вже понад півстоліття існує єдиний Комітет контролю якості, який працює за принципами професора. Toyota Motor здобула дві премії Демінга — у 1965 та 2016 — а також стала першою компанією, нагородженою медаллю Японії за якість у 1970 році.

Рекомендуємо прочитати:

bumble-61eeced34d32e751627787-61efe0850bbe2092542584.png

Як Bumble став головним конкурентом Tinder, а Apple потіснив BlackBerry

Читати

14 принципів контролю якості за Демінгом

#1. Постійне зростання

Компанія, яка хоче залишитися на плаву, має два типи проблем — сьогоднішнього і завтрашнього дня. Можна щодня гасити нові пожежі, але така стратегія не сприяє виживанню, вважає Демінг.

Він був переконаний, що випливуть лише бізнеси, які методично і цілеспрямовано «прокачують» якість продукту.

Що робити:

  • Уникайте короткострокових рішень
  • Прогнозуйте нові виклики
  • Створіть бачення майбутнього бізнесу та донесіть його до кожного співробітника
  • Регулярно збирайте фідбек у команди

#2. Client is a king

Зміни, внесені під тиском конкурентів чи трендів, не завжди призводять саме до тих покращень, які потрібні клієнту. Тому в основі вашого курсу мають бути саме потреби покупця.

Що робити:

  • Вивчити реальні потреби людей та покращити клієнтський досвід
  • Розробляти новинки для покупців, а не у спробі змагатися чи наздоганяти тренд

Наприклад, для бізнесу з доставки можна розпочати зміни, відповівши на запитання, наскільки варіант «очікуйте замовлення весь день, ми привеземо його у зручний для нас час» відповідає потребі клієнта.

#3. Не покладатися на перевірки

У мить перевірки якість продукту вже існує — хороша чи погана. Тому все, що робить оцінка, — просто виявляє її, але не виправляє проблему.

Демінг радив не сподіватися на те, що умовна інспекція знайде вузькі місця вашого продукту, — а одразу ж вбудовувати якість у бізнес-процеси.

Рекомендуємо прочитати:

img-ikigaynewone-62bd6186f1dec785878407.jpg

Ікіґай, кайдзен і вабі-сабі: у чому секрет саморозвитку по-японськи

Читати

Що робити:

  • Закласти якість у процеси від початку до кінця
  • Не просто знайти те, що було зроблено не так, а усунути проблему, щоб вона не повторювалася

#4. Не шукати дешевих постачальників

Багато компаній вибирають підрядників виключно за ціною. Хоча це якоїсь миті може спрацювати, Демінг вважає, що це погана довгострокова стратегія. Спроба знизити вартість закупівлі може вивести хороших постачальників з бізнесу. Експерт рекомендує використовувати одного підрядника та будувати довгострокові відносини з ним, фактично роблячи його продовженням вашого бізнесу.

Відносини між компанією та постачальниками мають бути взаємовигідними. Бізнес має бути готовий платити за якість більше. Коли це відбувається, підрядник може задовольнити потреби компанії, тому що має для цього ресурси.

Що робити:

  • Сприймати постачальників як партнерів з якості. Заохочувати їх витрачати ресурси на покращення продукту — вони не повинні конкурувати за ваш бізнес лише в ціні.

#5. Покращувати кожен процес

Демінг вважав, що, якщо ви не виявите проблеми, вони самі знайдуть вас.

Замість гасити пожежу, коли все вже палає, краще відшукати її якомога раніше і знищити в зародку. У цьому є різниця між інтелектуальним і кризовим стилями менеджменту.

Що робити:

  • Постійно вдосконалювати системи та процеси. Демінг просував Plan-Do-Check-Act підхід до змін.
  • Використовувати кайдзен — методику, в якій кожен співробітник несе відповідальність за виявлення прогалин та пропонує поліпшення.

Якщо внутрішніх ресурсів команди недостатньо, можна залучати сторонніх фахівців. Відмінний приклад — проєкт «СЕО на один день», у рамках якого СЕО Monobank Олег Гороховський на день займає позицію керівника у бізнесі та допомагає знайти точки зростання.

#6. Навчати команду

Навчання має бути такою самою частиною робочого процесу, як і виробництво. Тим більше, що вартість підвищення кваліфікації співробітника незначна, порівнюючи з загальними витратами на його зарплату за весь час роботи.

Концепція навчання поширюється і на управління. Менеджеру не завжди потрібно знати всі нюанси процесів, але розуміти, що робить команда і з якими перешкодами для якості вона стикається, необхідно.

Що робити:

  • Створіть загальну базу знань, доступну всім співробітникам
  • Дозвольте кожному зрозуміти свою роль у «загальній картині»
  • Заохочуйте співробітників навчатися один у одного і створіть у колективі таку обстановку, де це вітатиметься

Цікавий кейс із навчанням команди вийшов у Disney, яка відома специфічною системою підбору: усі кандидати не просто проходять інтерв'ю, а беруть участь у «кастингу». Після цього потенційний співробітник проходить одноденне навчання за програмою «Традиції».

Здавалося б, як вивчення культури та історії компанії може вплинути на роботу? Але коли в 2014 році програму спробували згорнути через фінансову кризу, рекрутери одразу поскаржилися, що цикл життя нових співробітників скоротився втричі. При тому, що в іншому процес наймання не змінився.

Рекомендуємо прочитати:

img-teambuild-61fbbee65d1ea178393214-61fd296764bdd342847903.jpg

Чому репутація тимбілдингів зіпсована і відновити її — складно

Читати

#7. Розвивати лідерство 

Створюйте середовище, в якому люди будуть зацікавлені у своїй роботі, а керівники допоможуть якісно її виконувати.

Демінг заохочує співпрацю та коучинг-підхід до управління. Більшу частину зусиль керівнику варто спрямовувати на те, щоб команда мала всі можливості та мотивацію для роботи. Це набагато ефективніше, ніж просто карати, коли ви не бачите бажаних результатів.

Що робити:

  • Знайдіть способи повністю розкрити потенціал кожного співробітника, а не лише фокусуйтеся на цілях.
  • Не просто контролюйте — надавайте підтримку та ресурси, щоб кожен член команди міг зробити все можливе.
  • З'ясуйте, що насправді потрібно кожній людині, щоб do his best: потужніший ноутбук, більше світла в офісі. За даними дослідження McKinsey, задоволеність внутрішнього клієнта компанії — це 80% успіху реального зовнішнього споживача.

#8. Позбутися страху «великого боса»

Працівники, охоплені страхом, намагаються вислизнути з поля зору тих, кого вони бояться. А як можна очікувати віддачі від людей, чиє основне бажання просто не бути поміченим?

Що робити:

  • Гарантуйте співробітникам, що вони можуть не бояться висловлювати ідеї чи побоювання
  • Донесіть думку, що компанія не зацікавлена ​​в тому, щоб звинувачувати людей у ​​помилках, і застосовуйте це на практиці
  • Дайте команді відчути свою цінність
  • Переконайтеся, що лідери доступні та перебувають у контакті зі співробітниками
  • Використовуйте відкрите та чесне спілкування, щоб зняти страх «великого боса»

Наприклад, Філ Холмс, ексвіцепрезидент Magic Kingdom (Disney), практикував особисте спілкування зі співробітниками — без «запису в секретаря». А його персональний телефон був відкритим для всіх колег.

#9. Жодних бар'єрів між відділами

Маркетологи проти продажників, бухгалтерія проти всіх? Якщо вже членам команди так треба за щось боротися, то нехай краще виборюють якість продукту, а не просто ворогують між відділами.

Демінг рекомендує керівникам проаналізувати, які підрозділи є умовними «клієнтами» для їхньої команди, і постаратися налагодити взаємодію.

Що робити:

  • Впровадьте концепцію «внутрішнього клієнта»
  • Використовуйте крос-функціональну командну роботу
  • Поліпшуючи процеси у кожному відділі, не забувайте покращувати процеси між ними

Рекомендуємо прочитати:

img-teambalance-62c69887442ba293956314.jpg

Краще працювати — більше відпочивати: як полегшити життя своїй команді

Читати

#10. Відмовитися від порожніх гасел 

Слогани красиво виглядають на сайті, але в реальному робочому процесі користі від них небагато.

«Роби все правильно з першого разу!», «Докладімо більше зусиль» — ці заклики не дають конкретних вступних для роботи, а просто б'ють по емоціях. І в ситуації, коли нічого в умовах праці не змінюється, вони лише шкодять мотивації. Замість гарних слів — забезпечте команду всім необхідним.

Що робити:

  • Не дозволяйте гаслам замінити ефективне лідерство. Опишіть свої очікування та відзначайте досягнення як усієї команди, так і конкретних працівників.
  • Люди повинні знати, чого від них хочуть — не примушуйте колег вгадувати. «Перевага в обслуговуванні» — вагома і яскрава фраза, але що вона означає?

Абстрактна перевага в обслуговуванні добре вбудована в процеси McDonald's. За стандартом касир повинен витрачати на прийом замовлення не більше хвилини. Це дозволяє бізнесу заробити більше грошей, а покупцям прискорити процес возз'єднання з бургером.

#11. Позбутися необґрунтованих цілей

Якщо ціль надто проста — команда розслабиться. Якщо ж недосяжна, то люди почнуть прокрастинувати: який сенс старатися, якщо шансів закрити план все одно немає? Є варіант ще гірший: план буде закрито, але за рахунок зниження якості.

Замість того, щоб вимірювати людей цифрами та показниками, Демінг радить змістити фокус на оцінку процесів. З'ясувавши, на якому етапі команда «буксує», бізнес імовірніше зможе підвищити якість і ефективність.

Що робити:

  • Аналізуйте процеси, а не лише цифри
  • Змінюйте процеси так, щоб у команди з'являлися додаткові ресурси для змін — час та мотивація

#12. Make your work great again

Керівники повинні виправляти проблеми, що заважають команді відчувати гордість за класно виконану роботу. А це трапляється, якщо:

  • працівники не знають місії компанії
  • команду постійно звинувачують у проблемах та недоліках у процесах (якщо вас постійно критикують — ви перестаєте насолоджуватися своєю роботою, навіть якщо сильно її любите)
  • компанія не займається навчанням працівників
  • за якість відповідають «каральні» перевірки

Що робити:

  • Відзначати роботу кожного працівника, не порівнюючи його з колегами
  • Прибрати стимули конкуренції всередині команди: не змушуйте людей боротися між собою за грошову чи іншу винагороду
  • У міру того як покращуватиметься система якості, робота всіх працівників підтягнеться до єдиного стандарту.

#13. Заохочувати навчання та особистісний розвиток

За даними Harvard Business Review, компанії, які вкладаються в навчання команди і, відповідно, в HR-бренд, вдвічі частіше потрапляють до списку Forbes.

При цьому звертайте увагу не просто на здобуття навичок, необхідних у роботі, а й на особисте зростання співробітників. Наприклад, у Starbucks щорічно спрямовують до $1 тис. на особу для оплати освіти. Це не обов'язково релевантні посаді курси, але ще хобі та вивчення мов.

Що робити:

  • Заохочуйте співробітників, які самі зацікавлені у розвитку.
  • Давайте можливість змінювати ролі всередині компанії: за даними звіту LinkedIn Global Talent Trends Report, внутрішній рекрутинг вже другий рік поспіль залишається трендом в HR.

#14. Залучати топменеджмент до змін

Демінг помістив цей пункт останнім, проте все, що він говорив, починається і може закінчитися тут. Професор зазначає, якщо ви хочете підвищити якість або ефективність, потрібно дивитися на системи, а не тільки на людей. І саме керівник має вносити зміни, які покращать роботу команди.

Без віри, розуміння та дій топів прогрес неможливий.

Що робити:

  • Збирати команду керівників, виходячи з цінностей компанії
  • Переконатися, що новий менеджер досить добре розібрався у специфіці компанії, наприклад, вивчивши її роботу «у полі».

Так, жоден топменеджер Toyota Motor не отримує посаду без двомісячного стажування в ролі звичайного робітника на підприємстві. У компанії впевнені: тільки після того, як керівник зсередини вивчить роботу виробництва, він зможе ефективно розвивати його.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за місяць. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
Дякуємо за вашу підписку!
Курс з теми:
«Управління мотивацією»
Бізнес і управління
Веде Наталія Червак
16 вересня 23 жовтня
Наталія Червак