Що робити, коли відділ продажів перестає перформити? Як мотивувати сейлзів залучати нових клієнтів, а не сидіти на базі постійних? Як розрахувати KPI для новачків та досвідчених і що робити, якщо зірка команди раптом стає токсичною?
Ми відібрали 11 запитань від студентів курсу «Директор із продажу» і попросили відповісти Іллю Рейніша — співвласника та комерційного директора Laba Group, а також автора цього курсу.
#1. В компанії змінився топменеджмент, з’явилися нові цілі. Як мотивувати досвідчену команду, яка дає результати, але увійшла в зону комфорту: діяти м’яко чи жорстко?
Тут потрібно прийняти: змін не уникнути, а будь-які нововведення, особливо від нових людей, спочатку сприймаються в штики, і це нормально. Коли я заходив у компанію як найманий керівник, моїм завданням було «продати» команді саму ідею змін, пояснити, що я не просто так змінюю правила, що за новою системою вони зароблятимуть більше.
Тому спершу продаю себе та свою експертизу, пояснюю максимально просто, ніби дітям 6 років, — чому те, що я пропоную, працює та чому буде краще, ніж було. Головне — вибудувати логічний ланцюжок та розуміння того, для чого ми це робимо.
Далі даю трохи часу, бо на початку люди можуть помилятись або недотягувати, і це також нормально. Але поступово веду до того, що це наш новий формат і по-іншому вже не буде.
Потім — трекаємо результат. А далі вже сам результат команді продаємо: «Дивіться, ми на 30% зросли, відколи працюємо по-новому. Давайте це масштабуємо?»
#2. Як змусити сейлзів, які працюють лише з постійними клієнтами, залучати нових?
Я багато разів реорганізовував відділи продажів та бачив цю ситуацію. Завжди жартую, що ви самі всередині компанії побудували мережевий маркетинг: можна просто сидіти на своїх клієнтах і більше нічого не робити.
Ще бачив багато історій, де умовний менеджер Рома цілий місяць нічого не робить, потім бере свій особистий телефон, за тиждень виконує план — і спокійно отримує $3 тис. І йому більше не треба. Винен Рома? Чи власник, який таку систему побудував?
Проблема полягає в системі мотивації, яка дозволяє не залучати нових клієнтів та почуватися добре. Якщо менеджер на старих заробляє достатньо, то нащо йому нові? Щоб залучати, він має відчувати якийсь біль — або страх, що звільнять, або менша зарплата, або клієнтів заберуть.
У McDonald’s бургер збирають у конкретній послідовності й за 3 хвилини. Ніяк інакше. Так само має бути й в продажах.
Конкретні зміни, які можна впровадити:
1. Зменшити бонуси за повторні продажі
Наприклад, з перших 3–5 угод з одним і тим самим клієнтом менеджер отримує 5%. А далі з кожної наступної транзакції — 4%, 3%, 2% тощо. Це стимулює постійний пошук нових лідів.
2. Перерозподілити клієнтів
Частину постійної бази можна передати іншому акаунту. Зарплата цього менеджера впаде, і в нього одразу з’явиться природна потреба залучати нових.
3. Збільшити бонуси за нових клієнтів
Очевидно, але діє.
4. KPI, що вимагають випереджувальних дій
Наприклад, щомісяця менеджер має надіслати 50 комерційних пропозицій.
Якщо виконав — отримав 5% бонусу. Якщо ні — тільки 3%. Цифри можуть бути іншими, але суть у структурі: якщо ти не генеруєш рух — ти не отримуєш повний бонус.
#3. Як діяти, якщо в команді старший менеджер виконує мінімальний план (просто щоб не звільнили), а ще знецінює новачків?
Є стара фраза: мовляв, якщо в банку зі свіжими огірками покласти один солоний, то всі стануть солоними.
Що я роблю в такій ситуації? Спершу проводжу розмову сам на сам. Кажу: «Дивись, ось наші принципи в компанії. Мене не влаштовує ось це й це. Будь ласка, виправ».
Як правило, така поведінка буде продовжуватись. Тоді я проводжу розмову вдруге, вже жорсткішу. Якщо розумію, що нічого й далі не змінюється, готуюсь прощатися.
Якщо в мене немає можливості зробити це одразу, то просто беру під своє крило новеньких, особисто прокачую їх до рівня цього менеджера, і лише тоді його звільняю.
Але я весь час прозоро комунікую: «Дивись, мене це не влаштовує». Починаю якось впливати, можливо, в якийсь день не даю лідів. Звісно, такі рішення впливають на гроші в моменті. Але для мене це не головне. Якщо через це ми щось і втратимо — ок, треба буде просто швидше наймати, швидше ростити нових людей та швидше виводити їх на результат.
#4. Що робити, щоб сейлзи на ремоуті показували класні результати? Як тримати їх у тонусі?
В нашій компанії не так багато сейлзів працюють дистанційно — але такі є, і ми переконались: якщо правильно налаштувати процеси, команда на ремоуті може тримати хороші результати. Ось як:
1. Усе починається ще на етапі наймання
Якщо ми наймаємо драйвових людей, то багато з них і на ремоуті залишаться драйвовими. Але є ті, кому важко працювати з дому: немає нормального робочого місця, щось заважає. В такому випадку перевірте, чи є взагалі в людини умови для ефективної роботи віддалено. Якщо ні, подумайте, чи не варто оплатити коворкінг, або простимулюйте співробітника знайти альтернативу самостійно.
2. Форсуйте фан
У нас є сейлзи на ремоуті, але їх небагато. З ними ми просто впевнені, що вони можуть працювати віддалено з тими ж результатами. А під час ковіду, коли всі були на дистанції, ми писали в чаті: «Гайз, прокинулись, я придумав челендж: давайте зарядку, 20 присідань, усі кидаємо відео. Погнали!» або «Давайте фотку робочого місця — хто з тваринами працює?». Щопʼятниці влаштовували Zoom із вином. А ще був щоденний 10-хвилинний дзвінок на початку дня з легким «егегей».
Потрібно штучно створювати фан, щоб залишатися на одній хвилі.
3. Трекайте активність
Коли менеджери з продажу працюють на ремоуті, має бути жорсткіша система контролю — наприклад, онлайн-дашборди з показниками. Ми, приміром, коли тільки починали бізнес, щогодини трекали результати кожного менеджера з продажу. Якщо бачили, що в першу годину в людини недовиконані KPI, одразу реагували: «Кать, зверни увагу, перша година пройшла, а ти не виконала норму, треба піднажати». Якщо друга без змін, пишемо: «Агов, вмикайся».
#5. Як організувати роботу з клієнтами в неробочий час?
Це залежить від сфери: не всім бізнесам потрібен режим 24/7.
Ми, наприклад, працюємо за системою чергувань. Є менеджери, які виходять на зміну в суботу, але в них є вихідні в неділю та понеділок, щоб мати два поспіль. Є ті, хто працює в неділю та відпочиває в п’ятницю й суботу. У нас менеджери змінюються щотижня: немає такого, щоб хтось постійно «чергував» у вихідні. Для нас це добре працює.
Але якщо потрібно, ви можете зробити й постійні зміни — наприклад, закріпити вихідні дні за певними менеджерами. Однак тоді треба бути готовим, що іноді доведеться або передавати клієнта іншому сейлзу, або клієнт просто довше чекатиме. Наше завдання — зробити так, щоб клієнту було максимально зручно, тому ми чергуємось.
Ще одна робоча ідея — зміщений графік на окремі дні. В нас раніше були менеджери, які один день на тиждень працювали, наприклад, з 11:00 до 20:00. Це був не постійний розклад, а просто один день зі зсувом, щоб охопити більший часовий діапазон для дзвінків.
#6. Як розв’язати проблему з KPI, які постійно не виконуються?
Тут усе впирається в систему. У нас, наприклад, якщо менеджер не виконав KPI — наступного дня він не отримує нових лідів. І тоді йому складніше заробити: він працює лише з базою, нових угод менше. Відповідно, наступного разу вже намагається виконати план.
KPI — це основа. Ми не платимо людині за те, що вона просто фізично була в офісі з 9:00 до 18:00. Ми платимо за ключові дії. Оплата розраховується на основі KPI: якщо менеджер стабільно виконує щоденну норму, ми точно знаємо, скільки він заробить, — це наша модель.
Коли беремо людину в команду, ми одразу проговорюємо: у нас є ось такий KPI, і його потрібно виконувати. Не «було б добре», а обов’язково.
Часто питають: а якщо менеджер виконує план, навіщо ще й KPI? А я відповідаю: а якщо він зробив 140% плану першого числа — це означає, що решту місяця він має право нічого не робити? Всі одразу скажуть: ні, можна ж іще більше. Для того, щоби було це «більше», мають бути KPI по ключових діях.
#7. Як побудувати систему KPI для менеджерів з різним досвідом?
Зробити KPI не на кількість продажів або суму угод, а на ключові дії, які статистично ведуть до потрібних нам результатів. Наприклад, кількість відправлених комерційних пропозицій або кількість / загальна тривалість дзвінків. Тоді не важливо, новачок це чи досвідчений менеджер — у всіх однаковий показник.
У нас KPI — 160 хвилин розмов на день. І ми вимагаємо виконувати KPI у повному обсязі з першого дня. Просто в новачка в перші 2 місяці немає жодних демотивуючих санкцій, якщо він недотягує. Але планка стоїть одразу.
Є люди, які щодня стабільно роблять по 250 хвилин. Але ми не ставимо всім планку 250, хоч це й реально — таких менеджерів у нас чимало.
Як її визначити? Я завжди раджу: нехай власник або керівник сяде та один день, не відволікаючись ні на що, попрацює як менеджер із продажу. Потім берете 70% від його результату — і це вже можна ставити як середню норму.
#8. Як зацікавити сейлзів продавати й на B2B, і на B2C? Багато обирають один напрям і більше працюють із ним.
Ключове питання: а чи потрібно це взагалі?
Є сейлзи, які краще продають на великі чеки. А є ті, хто через слабші софт-скіли не вміє або побоюється працювати з таким типом клієнтів. Це нормально.
І це логічно: якщо я краще продаю макбуки й гірше — айфони, то при запиті на айфон краще передати клієнта колезі, який сильніший саме в цьому напрямку. Інакше ми просто втратимо конверсію.
#9. Як адаптувати KPI та мотивацію під різну довжину циклів продажу?
Якщо цикл угоди короткий (наприклад, кілька тижнів / місяць), то зазвичай немає потреби щось додатково адаптувати. Але коли цикл довгий (4–6 місяців та більше), постає інше завдання: як забезпечити, щоб менеджер вижив у перші місяці, але й був мотивований працювати весь цей період до першої угоди?
В таких випадках бонуси варто прив’язувати не до факту продажу, а до виконання ключових дій, тобто до KPI. Саме вони мають стати основою системи мотивації на цьому етапі. Важливо контролювати виконання KPI, бо якщо менеджер «просідає» по активностях, чекати на оплату доведеться не 4 місяці, а всі 8.
#10. Як працювати із «забутими» клієнтами та як їх повертати?
Так само, як і з іншими. В нас усі менеджери працюють із базою. Ви ж можете виділити й окремих сейлзів, які будуть займатися саме цією роботою.
Дзвонити краще так, ніби ви не забули про цього клієнта. Наприклад, якщо ви мали зателефонувати тиждень тому, але забули — скажіть: «Вітаю, Олександро, тиждень тому надсилав вам пропозицію. Був у відпустці, не зміг вам передзвонити. Вам ще цікаво розв’язати вашу проблему?». Або просто: «Вітаю. Пам’ятаєте, переглядали нашу пропозицію? Що вам сподобалось?».
Цей другий дзвінок буде майже повторенням першого, ви заново проходите ті самі етапи: нагадуємо про інтерес, ставимо запитання та продаємо.
Не рекомендую загострювати увагу на тому, що ви зникли, або перепрошувати. Просити вибачення треба, якщо справді завдали клієнту прямої болі. Але ж ми цим не спричинили людині дискомфорту. В неї був ваш номер або e-mail, і якби було потрібно терміново, вона сама б з вами звʼязалася. Просто будьте готовими до того, що доведеться зайвий раз нагадати й ще раз повернутися до стартової точки.
Як уникнути цього в майбутньому — щодня відстежувати, щоб такого не траплялося.
#11. Скрипти в офлайн-магазинах — працюють чи відштовхують?
У 70-х в Америці в магазинах одягу одне запитання дуже сильно підняло продажі. Коли заходив клієнт, його питали: «Чи я можу вам чимось допомогти? Щось підказати?» А якщо ми зараз заходимо в магазин і нам ставлять ці запитання — нас це відштовхує. Але не тому, що скрипти не працюють. Що в офлайні, що в онлайні, в будь-якій сфері скрипти працюють чудово. Просто вони мають бути написані правильно та природно, щоб люди не відчували, що з ними говорить робот, який вивчив текст напамʼять.
У нас клієнти інколи кажуть: «Можна зі мною не по скрипту?». Ми відповідаємо: «Так, добре, давайте не по скрипту» — і ставимо наступне запитання зі скрипту. І все супер, усі задоволені.
Скрипти — це не дослівне читання тексту, це структура, за якою ви рухаєте комунікацію.
Якщо я попрошу: «Розкажіть мені про місце своєї роботи 10 разів по-різному» — то 9 разів ви розповісте плюс-мінус однакову історію. Це і є скрипт. Просто краще підготувати цю історію так, щоб менеджер знав правильну версію — максимально ефективну й красиву — ту, що конвертує найкраще.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
